论新形势下商业银行提升现金管理业务水平的探讨

摘要：目前，现金管理已经发展成为国际大型商业银行公司业务的一项重要产品。许多银行都设立了专门的现金管理部门，以研发、管理、营销这项产品。本文在分析国际现金管理方式的基础上，针对我国实际，提出改进我国商业银行现金管理水平的若干建议。

关键词：现金管理；银行经营

中图分类号：Ｆ830 文献标识码：Ｂ 文章编号：1007－439２（２009）03－0070－02

一、现金管理业务现状及简介

从世界范围来看，现金管理是一项较为成熟的金融服务。在亚洲，最优秀的现金管理服务提供者都是世界知名的大银行。根据2002年《亚元杂志》（ASialn《neyMagazine）公布的最佳现金管理银行调查结果，花旗银行（Citibank）连续4年度评为亚洲区域最佳现金管理银行。《亚元杂志》的调查是通过对亚洲地区2500家公司的财务部门主管，以问卷方式投票选出当地及区域最佳的现金管理银行的。这些受访公司包括上市公司、跨国公司及非上市公司等，其中4成左右都拥有区域性的财务部门。被评为第二至第五名的是香港上海汇丰银行、德意志银行、渣打银行及荷兰银行。

在中国，现金管理业务随着外资银行在中国人民币业务的发展和大型跨国企业地区总部向中国迁移而为国内商业银行界所熟知。1999年，花旗银行开始在中国推出现金管理产品，主要从三个方面发展现金管理业务：电子银行业务、国内人民币资金管理和跨境外币现金管理。为开展这一业务，花旗银行谋求获得中国各家银行的支持，对它们所提供的账户信息进行汇编，然后转交给花旗银行的客户。这种合作的结果；一方面使花旗银行等外资银行弥补了其在中国网点不足，解决没有全国性资金清算系统的劣势，另一方面也使许多中资银行开始提供自己的现金管理产品。

随着目前跨国公司地区总部向国内迁移及规模庞大的跨区域企业集团的形成，集团总部对集团内部资金控制、调度的需求与日俱增。集团下分支机构在同一时期，有的有资金结余，以相对较低的利率存在商业银行，而另外的分支机构可能有资金缺口，需要向商业银行以较高的利率借款。商业银行的现金管理业务就是利用银行遍布全国的资金清算网络，实现各分支机构间资金的实时调拨，使集团总部充分利用整个集团的资金，从而使融资费用最小化。在集中资金的同时还能加强总部对分支机构的财务控制能力。

二、现金管理业务的主要功能及实现方式

现金管理业务是一项综合性金融服务，基本功能可以分为四个层次：

一是资金归集功能，也称流动性管理。银行针对跨国公司、集团（公司）统一调度资金的需求为总部提供资金归集、资金下拨的功能，并在此基础上为集团 （公司）结算内部资金价格提供依据。

二是账户信息查询功能。为充分利用集团（公司）内部资金，总部需要实时掌握集团（公司）的资金情况，因此对账户信息查询功能的要求较高。跨国公司一般都会要求将国内账户信息在当日送达海外公司总部。

三是快速融资功能。集团（公司）总部对资金的集中控制，会形成总部或下属企业资金临时性短缺，同时又要保证各类款项的顺利支付，这就要求银行提供快速便捷的融资服务，如法人账户透支服务等。

四是快速收付款功能。确保集团（公司）总部、下属企业对外收付款的安全高效。这项功能虽然是银行的基本服务项目，如向收款企业提供通知服务，全国范围工资、财务报销等业务对于中资银行来说依然是一项新的挑战。

目前国内已经实施的流动资金管理系统主要有以下三种实现方式：一是资金归集（cash sweep）；二是资金池（cash pool）；三是多边资金借贷（netting）。三种方式都能达到流动资金管理的目的，但三种方式又各有其特点。

资金归集模式下，日终集团（公司）内部企业账户清零，即子公司账户每日日终保持零余额，而将所有资金归集到集团（公司）开立的总账户内。这种方式下，总账户汇集了集团（公司）内部的所有资金，适合总公司统一对外投资。实行资金归集模式需要集团（公司）总部对内部企业有较强的控制力。

资金池模式下，总部与下属企业之间一般不存在实际的收款、划款过程，资金池只是概念上的资金汇集。这种方式下，集团（公司）以资金池中的余额与银行结算利息，从而达到降低集团整体财务费用的目的。资金池模式由于没有资金的划转，因此对于集团（公司）和银行来说实现成本较低。

多边资金借贷模式适用于子（分）公司之间资金分布不均匀的集团（公司）。银行帮助集团（公司）形成借贷中心，将原本子（分）公司之间的直接借贷转化成各自通过中心的借贷行为。多边资金借贷模式有利于集团（公司）简化内部借贷关系，有利于总部整体调度资金。

三、对中资商业银行开展现金管理业务的建议

（一）进一步拓展现有电子银行系统，开发符合国际标准的现金管理产品

各大商业银行都已经有了自己的电子银行、网上银行系统，基本实现了账户的实时查询、系统内资金实时到账，但是这些系统并不是专门化的银行产品。银行的产品不同于系统的开发，系统仅仅是构成产品的基础，产品开发则是将客户需求变成银行解决方案的过程。系统的开发不仅是系统的改进，更是服务的改进。例如资金池产品的开发不仅需要利用电子银行系统的实时转账功能，还要将法律问题、企业内部资金定价问题、税收问题等全盘考虑。中资银行可以利用外资银行要求与中资银行作系统连接的机会，向有经验的国际化大银行做产品和系统设计方面的咨询，借鉴他们的经验和技术，提升中资银行的现金管理水平。

（二）建立产品开发体系，规范产品管理流程

中资银行在与外资银行现金管理项目竞争中普遍存在对市场反应慢，产品开发周期长等问题。目前中资银行在部门设置中缺少明确的产品研发的部门，导致开发一项产品需要许多部门的参与，而各部门在产品研发过程中的职责和考核目标又不甚明确，最终使产品在开发完成后，没有人对产品有细致入微的了解，从而影响产品在市场中的推广。中资银行应加快产品经理体系的建设，使产品经理与客户经理的职能分离。客户经理强调对客户的营销，对客户的经营状况有较深入的了解，对银行产品有广泛的了解。而产品经理强调的不是广度而是深度，产品经理必须对所负责的产品有深刻了解。中资商业银行可以参照外资银行普遍采用的纵向分工的方法将产品开发分为营销、开发、实施、维护等多个岗位，使产品开发流程化、制度化，从而改变目前各自为政的产品开发模式。