企业集团业绩评价系统设计

引言

业绩评价系统，一般包括业绩指标（标准）子系统、实际业绩计量子系统、业绩的标准与实际间差异的分析和报告子系统。在企业集团中，通过业绩评价系统与报酬系统和战略目标的集成或连接，可以形成对企业集团各级管理者和普通职工的约束、激励和监控，从而保障企业集团在实现短期目标的同时也实现长期目标，最终使企业集团整体价值最大化。

理解和研究企业集团业绩评价系统问题的基础是委托理论和行为科学。按照委托理论，业绩指标的设计是委托双方签定契约的过程，而实际业绩计量以及对业绩的实际与标准间差异的分析和报告，则是委托人对人执行契约过程的监控。应用的基本点在于如何通过业绩指标和激励制度的设计、分权经营、信息系统的设计等，使私有信息公有化，充分发挥人的潜能。按照行为科学，人的行为是有目的性的，是环境刺激与行为主体的个性相互作用的结果。由于行为主体的个性影响行为主体的行为取向，按照行为科学设计企业集团业绩评价系统的关键是保障业绩指标、激励制度和行为主体个性之间的协调一致。

所谓人或行为主体，就是业绩评价系统中的评价对象，在这里就是企业集团。企业集团是若干子公司、分部、事业部或战略性经营单位（SBU）组成的经济实体。按照具体评价对象，企业集团的业绩评价系统包括高层或整个企业集团的业绩评价系统、中层或子公司、分部、事业部或战略性经营单位的业绩评价系统、基层或现场的业绩评价系统。本文着重讨论有关企业集团高层和中层业绩评价系统的设计问题。

从我国企业业绩评价的历史沿革可以看出，我国对业绩评价研究的重点是对企业的整体业绩评价，对企业内部业绩评价则重视不够。2002年6月，财政部颁发了《企业集团内部效绩评价指导意见》，对企业集团内部业绩评价体系做出了原则规定。指导意见中指出：企业集团内部效绩评价可以直接运用国家统一颁布的企业效绩评价体系。为了满足企业集团内部管理的需要，进一步提高评价结果的客观与公正，企业集团母公司也可以根据实际情况，构建适应集团管理特点的内部效绩评价体系。

《企业集团内部效绩评价指导意见》对企业集团业绩评价系统的构建具有指导作用，但如果直接运用国家统一颁布的企业效绩评价体系对所属企业进行业绩评价，不可避免地会出现下列问题：

（1）与集团战略脱节。企业集团业绩评价系统的首要目标是实施战略。战略管理强调战略指标和关键业绩指标，显然，集团战略不同，与战略相关的关键业绩指标肯定有所差异。但《企业效绩评价操作细则（修订)》中规定的业绩评价指标体系与企业集团的战略目标并没有密切联系，如果全盘照搬，会导致管理者战略方向的迷失。

（2）缺乏时效性。确定指标标准值的现行方法是在获取全部企业数据的基础上，采用统计手段确定平均值，并以此作为标准值，而该标准值是一个历史标准值。以2004年评价工作为例，所得到的标准值是2003年度的业绩情况。以此标准值评价2004年的业绩，评价工作的时效性难以保证。

（3）无法满足出资人评价企业经营业绩的需要。现行效绩评价体系是基于社会角度的综合评价，评价结果主要是为政府、投资人、债权人服务，更多考虑的是资本金的安全性。而作为出资人，在对企业或企业负责人进行考核评价时，最为关注的是当前的效益和长远的发展能力，自然会把投资回报、资本保值增值等体现股东价值最大化的指标放在最重要的位置（国务院国有资产监督管理委员会业绩考核局，2004）。从这一点看，本套业绩评价体系并不能完全满足出资人对所属企业和企业负责人评价的需要。

（4）指标之间具有较强的相关性，导致业绩评价体系不全面。现行评价体系中的指标间存在较强的相关性，夸大了某些指标的实际影响力，缩小了指标体系的覆盖范围，会导致企业业绩评价不全面。例如，基本指标中的总资产报酬率与修正指标中成本费用率存在着相关性。两个指标之间存在着正相关性减弱了修正指标对基本指标的修正作用，最终影响业绩评价结果。

由于现行业绩评价指标无法满足企业集团内部的管理需要，开发适应集团自身特点的业绩评价体系就成为一种必然的选择。

基于战略的业绩评价体系

以战略为中心是当代国际范围内企业管理的基本特征，因此，企业的一切工作和所有管理活动均应根据战略要求进行组织调整，业绩评价系统设计亦不例外。

按照战略设计业绩评价系统，从根本上要解决三个问题。一是如何将战略转化为可操作的业绩指标或者说每个组织成员的日常工作；二是如何将财务指标与非财务指标结合起来；三是如何将业绩评价指标与奖惩制度结合起来。20世纪90年代以来，哈佛大学卡普兰教授有关组织战略和平衡计分卡研究的成果，为这些问题的解决提供了思路。根据卡普兰教授的研究成果，可以将基于战略的企业集团业绩评价系统设计如图1所示。

由图1可以看出,基于战略的企业集团业绩评价包括以下几个基本步骤：

1． 战略制定

战略制定起始于战略分析，战略分析通常采用的方法是SWOT分析(优势、劣势、机会和威胁分析)。即对企业生存的外部环境进行扫描，发现外部存在的各种机遇和挑战。同时，又要对内部条件进行分析，了解自身的优势和劣势，并根据对内外部环境的分析结果，确定企业的经营领域、战略任务和战略目标。

多元化企业集团由不同的部门和经营单位共同组成，这些部门和经营单位可能在不同的行业进行竞争，拥有不同的客户，实施不同的战略。在这种情况下，公司层级的战略应明确以下两个基本要素：（1）公司主题：反映公司形象的价值、信誉和理念，必须由所有的经营单位共享（例如杜邦公司的安全性和3M公司的创新性）；（2）公司作用：公司层在经营单位创造协同效应。正如卡普兰教授所指出的：集团公司在制定战略时，必须让这些经营单位通过协同效应为整个集团增加价值，使得一个公司整体的价值高于所有部分的价值之和。美国学者克里斯和蒙特哥马利（Collis and Montgomery）也指出：一个杰出的集团战略并非是所有单个经营单位的随机组合，而是要把那些相互依赖的部分精心整合起来。在一个大集团战略中，所有的要素（资源、业务和组织）都是相互协调一致的。这种协调是由企业的资源――特殊资产、技能和能力――的特性所驱动的。

平衡计分卡提供了一个把公司总部所创造的价值进行分类的工作框架。表1是卡普兰教授总结的（集团）公司协同效应的类型和范围（Robert. S. Kaplan and David P. Norton，2001）。

在集团整体战略的指导下，所属经营单位进行自身经营战略的选择，经营战略包括成本领先、差异化以及目标集聚等基本类型。成功的经营战略通常侧重于公司核心能力和竞争优势，并确保集团整体战略目标的实现。

2． 战略实施

1999年，《财富》杂志在总结了公司CEO失败的典型原因的基础上，得出结论：“认为好的战略即代表了企业成功全部因素的理念误导了企业高层管理者；在绝大多数情况下，真正失败的原因并不是战略本身的问题，而是战略不能得到有效地执行的问题。”（R.Charan and G.Golvin,”Why CEO Fail,” Fortune,June 21,1999.）。可见，战略的有效实施对公司的成败至关重要。

战略实施是将战略转化为实际行动并取得成果的过程。为确保战略的有效实施，需要将战略转变为年度预算，从而将战略指标转化为详细的操作行为。卡普兰教授将高层的战略计划和详细的操作行为之间的区别可以比作飞机驾驶员所面对的挑战。当在30000英尺高空飞行时（战略飞行），飞行员仅仅使用一些指示器来指引飞行的路线。飞机通常是在自动驾驶，操作室的气氛通常是很放松的。到了目标，他们必须从高空驾驶转成机场着陆状态，此时，控制操作细节和策略成为关键：控制小组发出明确的指示以进行正确的执行。飞行员遵从“逐级递减”的方式将飞机从30000英尺的战略飞行转为着陆要求的细致精确的操作（操作飞行的预算控制）。这一转变过程可以通过平衡计分卡得以实现，基本过程是：

（1）将战略转为平衡计分卡，确定战略目标和措施。对于将企业集团目标转化为所属企业目标的过程，卡普兰教授指出，传统的组织通过等级层次把上层的战略目标向下传达，并且高层战略目标成为每个经营单位的子目标。如果仅以财务词汇表现这些目标（如经营单位的资本投资回报率或对经济增加值），则在集团内实现整合或协同效应的机会就很小。如果利用平衡计分卡，就可以使所属单位的平衡计分卡与集团的整体战略相一致，从而使集团的整体战略得以实现。

哈佛大学罗伯特 A・安东尼教授指出，对于单一行业经营的公司来说，平衡计分卡应该在公司层制定，然后一层一层地传递到职能部门或更低层次。但对于跨行业经营的公司来说，平衡计分卡应该在事业部层次上制定。事业部的职能决定了他们应该有自己的平衡计分卡，事业部的平衡计分卡应该与低于其层次的平衡计分卡保持一致。作为最后一步，对于具有多事业部的企业来说，公司范围的平衡计分卡应该与其他因素结合在一起，在事业部之间产生协同优势。

以美孚石油公司的NAM&R（Mobil North American Marketing and Refining division）分公司为例，这一过程如图2所示。

在战略转化为平衡计分卡的过程中，为确保战略目标的实现，要确定战略性关键成功因素（CSF）和战略性关键绩效指标（KPI），并根据关键成功因素和关键绩效指标制定战略措施。

（2）为每一种措施设置在将来某一具体时点的弹性战略目标，并确定计划的缺口。弹性的战略目标是指战略目标可以根据环境的变化进行调整。强调战略目标的弹性是为了提高各层级对企业内外部环境的反应能力。正如计划（预算）制定最著名的早期倡导者之一的亨利•法约尔所指出的：计划制定的真正目的是鼓励增加灵活性，而不是减少灵活性。也就是说，确定一个清晰的方向，在这个方向上能够以一种协调好的方式执行各种对策。

计划的缺口代表了所希望的突破性业绩和经过持续努力可实现的业绩之间的差距。

（3）确定为闭合缺口而需采取的战略计划行动和资源需要。为闭合缺口所需要的资源包括公司当前运转所需要的资源和为未来发展而投资于新的资产所需要的资源。

（4）把战略计划行动所需要的财务和人力资源需要纳入年度预算。年度预算包括战略预算和经营预算两部分。经营预算反映了对现有经营业绩的一个强化的改善。经营预算包括在有效经营情况下，根据产品、劳务的销售预测得出的收入预算，以及为了生产产品、向顾客提供劳务而预计承担的运营费用。运营费用一般包括两类：一类是变动成本；另一类是非变动成本。非变动成本又可分为设定成本、酌量成本和作业导向成本。设定成本是有管理者以前决策所决定的，在预算期间不能任意改变，如固定资产折旧。通过利用规模优势、提高运营效率等可以降低设定成本。酌量成本是可以依据运营期的现金状况加以调整的支出，如广告费、研究与开发费、职工培训费。管理者经常采用一些指导性标准预测这类费用水平。作业导向成本与产品或服务没有直接的联系，但随着特定业务活动水平的变化而变化，如管理成本、材料整理成本等。作业导向成本可以通过作业基础预算，依据作业动因加以确定。

战略预算是企业战略计划的细化，具体确定要求什么新的经营模式；需要创造什么新的能力；需要开发什么新的产品；需要服务什么新的客户、市场、技术、地区；需要建立什么新的联盟等，以确保战略行动计划的落实。《财富》杂志的沃特•基希勒曾经向咨询者做过调查。咨询者称，成功执行战略的不到10%。在这些公司中，预算过程和计划过程是完全独立的。由于行动计划得不到足够的物力、财力支持，战略失败也就不足为奇了。通过采用落实战略行动计划、闭合计划缺口的战略预算，可以确保在预算中能提供足够的人力、资本和财务资源，从而保证战略的顺利实施。

（5）战略监控。在战略实施的过程中，集团各层级战略决策者都要对战略的实施过程进行监控，将经过信息反馈的实际业绩与预定的战略目标进行比较，检测二者的偏离程度，并采取有效的措施进行纠偏，以确保战略目标的实现。为了实现有效的控制，集团各级管理人员都必须努力从其下属那里获取准确的信息，并且利用所获取的信息不断进行分析、调整，迅速采取行动以解决战略实施中所存在的问题。一旦发现当前战略在实施中存在着严重缺陷，还必须对战略进行重新调整。

3． 基于战略的业绩评价

基于战略的业绩评价实际上就是结合企业战略来动态地衡量战略目标的完成程度并及时反馈信息的过程。它与传统业绩评价系统的不同之处在于:（1）战略导向性，战略业绩评价始终围绕集团战略这个核心，通过业绩评价监控所属企业战略实施的过程。由于自始至终都将集团的战略目标作为指引，评价结果将有利于集团的长期发展；（2）前瞻性，在战略业绩评价中，强调的是对业绩动因的计量与反映；（3）协调性，战略业绩评价作为集团母子公司之间沟通的纽带，可促进彼此间的信息交流、团结与协作，以保证集团总体战略的有效实施；（4）外向性，战略业绩评价把视角更多地投向了集团生存的外部环境，密切注视外部经济、法律等宏观环境的变化及行业内其他竞争对手的情况；（5）动态性，战略业绩评价的指标不是僵化不变的，它产生于集团战略，并随战略的改变而调整，从而时刻保证其战略相关性。

4． 与业绩评价相结合的激励制度

在对所属企业业绩进行评价的基础上，可以在集团内部落实奖惩制度。所谓奖惩制度就是业绩指标与奖惩资源的结合。一家咨询公司曾对214家公司的奖励政策进行了研究，其研究报告指出，在对他们的调查作回应的公司中，有88%的公司认为，将奖励制度与平衡计分卡的各种指标联系起来是一种非常有效的方式。著名的美孚公司就是通过把激励制度与平衡计分卡相联系来强化战略的。1996年，美孚NAM&R分公司建立了一个奖励计划，该奖励计划涉及业绩的三个层面：（1）公司层面（10%）。以整个公司财务业绩的两个竞争性排名为基础，这两个竞争性排名是资本收益率和每股盈利。（2）分公司层面（6%）。以NAM&R平衡计分卡的衡量指标为基础。（3）经营单位层面（14%）。以经营单位计分卡的主要业绩指标为基础。NAM&R的首席执行官布瑞恩・贝克在谈到这一激励计划时指出：“只有将报酬与计分卡相联系，你才能获得信任。在你将它和报酬捆绑在一起的时候，他们就知道你要来真的了。”

与业绩考评指标相结合的奖惩制度的基本框架如图3所示（于增彪，2004）。

战略与平衡计分卡的结合，将为企业集团运用战略工具获取未来的竞争优势提供一种有效的战略管理与控制方法体系，这对于贯彻集团战略无疑具有重要的意义。

值得注意的问题

由于我国的企业集团业绩评价工作起步较晚，对有些问题的研究还不够深入，还需要进一步完善。以下几个问题特别值得注意：

1.企业集团整体最优化

企业集团的优势是其协同效应，在实务上说则是整合效应。但是，由于使用的业绩评价指标的缺陷，可能会造成所属企业之间缺乏合作的次优行为。例如，如果集团总部管理费用的分配基于所属企业的销售收入，就会刺激所属企业寻求高价低销售量的办法，而不是销售收入最大化；在完全成本计算方法下，不用为资本的收益负责的企业经理就会通过扩大投资来增加其利润。在这样的情况下，不仅要求每一项业绩指标在技术层面上与战略相衔接，而且要对每项业绩指标所诱发的当事人的行为取向进行分析，最终也使这些当事人的行为与战略相匹配，在完成自己目标的同时也完成企业集团的目标，达到企业集团整体利益最大化。

2.可控性

即每一个所属企业的业绩指标都应尽可能反映出集团公司的情况，而这些情况都应是完全在所属企业的控制之下。但在考评公司业绩时，通常会遇到所属企业无法控制的因素，而这些不可控因素可能会抵消最出色（或最差）的管理成就，使管理者获得意外的收入或遭受额外的损失。

所属企业经营业绩评价关于不可控因素的讨论涉及两个方面。其一是非系统性风险。该风险是由于公司治理结构中关于权力和责任划分所带来的不可控因素。这对管理上相对集权的集团公司所属企业的业绩可能有较大影响。比较典型的是转移定价。企业集团内部转移价格是影响所属企业经营业绩的重要因素，它直接决定了所属企业净收益的高低。企业集团处于合理避税等考虑，转移定价的权利一般保留在集团公司，转移定价便成为影响所属企业业绩的不可控因素。其二是系统性风险。如宏观经济形势变化，出乎意料的原料、能源短缺等。这一类型的因素对于企业经营业绩的影响不是公司治理结构中任何一个权力部门所能控制的，它当然也是经营者的不可控因素。

对于系统性不可控因素，有两种处理方式：一种处理方式是不考虑不可控因素对所属企业业绩的影响，即所属企业与集团公司完全共担风险，而相应的风险报酬在报酬计划中体现。这种方式往往对报酬计划的设计有更高要求，同时也使所属企业面临更大的挑战。第二种方式是剔除不可控因素对所属企业业绩的影响。剔除方式包括：（1）具体分析不可控因素及其对所属企业经营业绩的影响数额；（2）通过比较标杆的选择来实现。后者并不要求具体分析有哪些不可控因素，而是通过对具有类似环境、具有可比性的比较标杆的选择来抵消其对业绩的影响。

3.业绩评价指标的相互联系

一家企业集团包括若干层级，每个层级包括若干单位，每个单位又包括若干组织成员。在理论上，每个层级、每个单位、每位组织成员都对应着一组业绩指标，而这些业绩指标是相互联系在一起的，正是通过这种联系才有可能将企业集团的战略传递到不同层次、不同单位和不同组织成员，才有可能企业集团的目标变成现实。但是，这种联系并非简单“指标求和”。对中间某个层级（或单位、组织成员）的业绩指标来说，其中有一部分是由上一层级分解而来，另一部分则是由本层级生成，而这两部分业绩指标中有些还可继续向下一层级分解，最终形成一个相互联系相互独立的指标体系。但在实务上，问题远比这复杂的多，需要设计者的经验、对面临问题的理解程度和创新能力。

4．业绩报告系统

由于企业集团规模庞大和结构复杂，其业绩评价系统通常由专门的部门（如财务部、战略计划部或人力资源部）负责。换句话说，业绩评价系统处于作为评价者的上级和作为被评价者的下级之间，如果业绩评价系统可以作为评价者控制被评价者的工具，那么，评价者与被评价者之间的沟通或者说业绩报告系统就成为关键。因为业绩报告包括业绩标准报告和业绩反馈报告，前者将业绩标准由评价者传达到被评价者，后者将业绩标准执行的进度和结果由被评价者传达到评价者。在理论上说，这样的业绩报告系统应该简洁、经常和有用。所谓简洁，一是作为专业部门对下级业绩计量结果的汇总报告，与报送给上级的关于下级业绩的报告应该是不同的，前者比后者更为繁琐；二是在篇幅上不能太长，以16开一页纸最为理想。所谓经常，一是不能按财务报告频率而是按照业绩考核的时间间隔编报；二是不能根据要求而是定时编报。至于上级那些临时需要可编制专项报告来补充。所谓有用，是说业绩报告中的信息真的为上级的决策所用，为此，在业绩报告设计时，不仅需要专业知识，而且更需要反映上下级的信息要求。针对具体企业集团设计简洁、经常和有用的业绩报告系统，具有很大的挑战性。我国企业集团很少注意业绩报告系统的设计，还需要进一步理论研究和经验总结。

5. 业绩指标与战略发展的阶段性

子公司是母公司战略实施的载体，由于子公司的战略地位各不相同，母公司对其要求也不尽相同。在子公司不同的经营战略阶段，业绩评价的侧重点应有所差异。例如，处于成长阶段的企业，如果以销售收入增长率、市场占有率，以及目标市场、顾客群体和地区销售额的增长等作为考核指标，就可以判断企业是否能实现预期的目标；处于维持阶段的企业一般不再进行大规模的建设投资，大多采用与资本获利增值能力有关的财务目标，如经营收入、毛利、投资回报率和经济增加值（EVA）等；处于收获（缩）阶段的企业只需维持现有设备的生产能力，企业更加注意现金流动，现金流量最大化应是其最主要的财务目标。

6.母公司的财务安排对子公司的影响

企业集团内部财务安排是指企业集团母公司与子公司、子公司相互之间发生的财务联系。企业集团的内部资金安排主要包括：（1）权益性财务安排，包括母子公司之间及子公司之间相互进行权益性投资以及由此而产生的股利支付等。（2）债务性财务安排，包括母子公司之间及子公司之间相互直接或间接发生的借贷活动以及由此而产生的还本付息等。

由于财务安排的决策权属于集团公司，对所属企业而言，财务安排对其产生的影响是不可控的，但财务安排确实又会影响其财务结果。因此，在制定所属企业的业绩目标时，应充分考虑预算期间内财务安排所产生的影响。在进行差异分析时，也应将实际财务安排产生的影响与预计财务安排产生的影响之间的差异进行调整。

7.子公司业绩与子公司管理者业绩

子公司业绩好坏既与其管理者的努力程度相关，也与企业外部环境相关，因此，子公司管理者业绩必然涉及两个方面：一是管理者个人表现；二是企业总体业绩表现。其中，企业业绩表现既是管理者努力的结果，也受一些不可控因素（如宏观经济形势）的影响。对管理者而言，两者之间相互作用的结果可能是：管理者个人很努力，但企业总体业绩不理想；管理者个人努力程度不高，但企业总体业绩很好。因此，确定管理者业绩水平从而报酬，既要考虑管理者个人表现，也要考虑企业总体业绩。

美国学者尤森总结了以管理者个人表现和企业总体业绩加以综合并据以确定管理者收入水平的模型。该模型如表2。

根据表2，如果管理者个人表现好且企业业绩高，则综合评分为1，管理者可以得到全部预期激励报酬；如果管理者个人和企业业绩均为一般，则管理者只能获得期望激励报酬的55%。

企业集团业绩评价系统设计既是一个理论问题，也是一个实践问题。我国企业集团业绩评价是我国经济体制转轨过程中产生的新事物，尚处于起步的阶段，主要特征是政府主导的对国有企业集团整体业绩评价，其业绩指标体系也由政府统一制定。这种业绩评价系统问题显而易见（如内部经营单位业绩评价等），需要理论工作者和实际工作者的共同努力来解决。