楼仲平:如坐针毡的“吸管大王”

“如坐针毡”是楼仲平总结自己30年商海生涯的关键词。他解释说，“针毡”就是坐不稳，就是居安思危与不断自己的过程。

仲平，这个48岁的“吸管大王”，有着30年的商海生涯，他把吸管这种超低溢价的附加产品，做了品牌、建了标准，做到两亿元人民币的产值，还与跨国巨头企业打了一场硬仗，战绩甚至被收录于商学院教材……

然而吸管的溢价太低了，这种小商品甚至比不过纽扣――它的溢价只能以厘计。也许正因为如此，楼仲平不得不“如坐针毡”：快人一步才能在行业动荡与巨头“绑架”中抢占商机。

断腕：砍掉最大的客户

楼仲平的办公室更像是一个部门办公室。除了楼仲平，另外还有三名员工，一位是助理，协助管理生产和经营；其余两位是网络管理员，负责双童企业官微管理和楼的个人微博更新维护。

现在用微博的老板并不稀奇，但楼仲平不像其他老板，他早在20世纪90年代就开始使用电子商务，他的双童吸管厂是国内最早一批B2B网站的付费用户。

1995年，楼仲平当时刚刚为公司注册了“双童”商标，在图文复印社里看到电脑，大感兴趣，回家后没几天就买回一台486电脑。他学着上网，顺手还搜索了一下有没有生意可做。

“我们当时很好奇，还进到美国国防部网站去看，不过什么也看不懂。”楼仲平不会英语，就找来大学生帮忙，白天在国外的网站搜索，晚上就发传真，直接传到那些网站显示的传真机上。

当时国外不少企业在B2B网络上正求贤若渴。靠着这种“土洋结合”的方法，楼仲平每晚至少能拿到一两个客户的回复。

从1998年到2002年短短五年里，双童的外贸客户名单中已经不乏Dollar Tree、沃尔玛、英国特易购等超级企业。双童吸管在欧洲市场的占有率甚至达到30%。

借着外贸生意，楼仲平一路春风得意。反观国内，1997年东南亚经济危机爆发波及国内，使得原本就处于混战的吸管行业雪上加霜，行业一时间哀鸿遍野。趁此时机，楼仲平一下将十几家濒临倒闭的吸管厂收入麾下，双童呈现爆炸式发展。2001年，双童问鼎全球最大吸管厂。

外人看来风光无限：以沃尔玛为首的5家超级企业的订单量占到双童整个收益份额的八九成。量大、稳定，对方又是信誉极佳的名牌企业――能差到哪里去？

“现在谁说他是沃尔玛的生产商，门外汉一定都觉得这个企业了不起，但业内的人都清楚，那是最惨的劳动，产品要求高，风险极大，结算还给你压到最低。”那90%的订单量，在楼仲平看来无异于被大客户掐住了咽喉。

从大企业给楼仲平开出的结算项就可见一斑。结算项通常包括人工、能源消耗、原材料，“完全没有工艺一说。他们会摸清楚电一度多少钱，水一吨多少钱，结算项里只在这个数字上略多”。

在这些大客户面前楼仲平没有话语权。在当时甚至现在，这也是“中国制造”的常态。楼面临的选择也很简单：要么靠规模效益，继续拿订单；要么放弃这九成的订单，另找销路。

所谓攻城容易守城难，楼仲平说：“尤其当你发现，当初助你夺城的绝招已然成为你如今守城的阻碍时，你必须割断以往习以为常的供给，寻求新的补给，这个过程最最痛苦。”

楼仲平决定断腕，第一刀就砍在最大的客户上。在Dollar Tree的订单按时发来时，楼仲平把它扔进了垃圾桶。

迂回：先打动经销商

“我当时只有一个原则，如果1个大客户顶10个小客户，我为什么不去找10个小客户来做生意呢？大客户他说了算，小客户我们能商量。”楼仲平要求公司所有市场和销售人员走出办公室，在市场中去找客户，建立新渠道。之前，这些市场和销售人员只需要打电话和发邮件。

楼仲平自己也没闲着，他想为吸管找到更广阔的渠道，他先看中的是商超，因其兼具经销商和终端的双重身份。另外，楼甚至在考虑给吸管做“零售”，他认为单个咖啡馆和会所也会是高利润市场。

但想进商超，商品必须有条码，要条码首先得有产品标准，吸管没有。楼仲平的应对方式也很简单，没有那就去建一个，就如同1995年时，他为吸管注册商标一样。

楼仲平的“双童”是义乌的第70个注册商标，也是吸管的第一个品牌。当时所有的吸管生产商不约而同地使用同一种包装，包装上有一男一女两个儿童的图案，“尽管厂家完全不一样，但买家就认这个图案”。

刚刚创业的楼仲平花了2000元注册了这个商标。为了双童商标的独家性，他还在义乌上演了一出“杯酒释兵权”的戏码，几乎是挨家挨户地拜访，说服同行放弃使用这个商标。

“有品牌才有溢价，但吸管不像其他品类，它的品牌力至多能渗透到经销商一环。”楼仲平说，“一个消费者到冷饮店去，他会对饮料的牌子做选择，却不会说我要某某牌子的吸管。事实上，吸管在消费者潜意识里就是没有牌子的，是免费的，很多人就认为我做品牌是白做。”

楼仲平当然不想白做，他只是选择一种更迂回的办法――先打动经销商。逃离大客户后，双童的品牌积累已经在经销商一环颇具成效，楼仲平便开始频繁拜访相关部门，极力促成产品标准的建立。

之后几个月，楼仲平找其他国家的标准作参考，活动各方关系，最终促成标准出台。双童吸管进驻商超，成为第一家摆脱做配套，并开辟全新流通市场的吸管企业。

待双童进入各地会所、冷饮店和咖啡馆后，楼仲平已经全权把握了议价权和生产自。不久之后，连一些趾高气扬被楼砍掉的大客户也调转头来找他。

如今，就算双童已不再是产能意义上的全球最大吸管企业――此位置两年前已被一家做配套生产的企业占去，但双童在业内的毛利率仍是最高的。

细分：精明是逼出来的

走进义乌双童工厂的18亩土地，工人们最先介绍的是：这工厂宿舍特别棒。据说“吸管大王”的工厂宿舍是按照三星级标准修建，而整个厂区的管道是一个循环系统，非常节能。

楼仲平说做这些真正的初衷都是产业的倒逼。“尽管双童毛利率在业内是第一，但由于吸管的特殊性，企业的盈利当量终究有限，只能节流，提高单位土地面积的利用率。”楼仲平说，“双童目前单位土地面积的产值是义乌平均水平的十多倍。”末了，他还补充说：“给员工宿舍用那么贵的东西，其实也是节省，水龙头、铁门至今没有坏过。”

楼仲平的精明是逼出来的，吸管的特殊性让他习惯活在危机感中，他对未来的用工趋势并不乐观，人力成本不断上涨，渠道的下沉似乎又快到天花板。

而此时大环境也在变化。作为劳动密集型产业，吸管企业不可避免地面临中国人口红利即将消失的事实。据悉，如今中国的人工成本已是越南、缅甸的3倍。如何以现在的高成本实现盈利？楼仲平再提出倒逼的突围方向，尝试挑战习惯的零溢价权宿命，做产品深加工，将一根吸管真正做出百般变化。

内因外因殊途同归，但要将目标落地并非易事。销售高端产品，意味着楼仲平要建立一种完全不同以往的业务模式和流程，需要他重新组建研发团队、营销团队，开始新一轮的渠道筛选。也就是说，一切又要从头开始。

首先是内部整合。楼仲平在企业内部成立若干项目部，将每年的创新目标下包到组，成立专项奖金鼓励员工创新。与此同时，他自己也是创新的主力。

在双童样品间中，能看到各种造型的艺术吸管，供两人共吸的情侣吸管、带有风车的玩具吸管、能做成眼镜框的艺术吸管、能测温变色的多功能吸管，还有能帮助小孩子吃药的功能吸管……据说这些吸管大多都是楼仲平创意、设计的。

毫无设计背景的楼仲平每天都在找灵感――他在网上搜集各种创意图片或设计，寻找可用于产品的新点子。楼仲平一直没有离开网络，他是微博最早的一批用户，他甚至于2010年创办了一个垂直贸易平台，在风头正劲的电商平台上小试牛刀。但最终，他还是将主要精力放在了产品创意和渠道开发上。

在渠道上，楼仲平越来越倾向于将吸管向高端市场进发，包括国内外的会所、咖啡馆和各种小资情调的书吧。这些登入“大雅之堂”的吸管，溢价高出普通吸管数倍。市场人员在与这些终端接触时，会现场演示，还会不定期向这些潜在终端投放新产品宣传小册。

有人认为楼仲平纯粹是爱折腾。早在地产大热之时，就有朋友邀请他去投资地产生意，但他婉拒了：“如果我赚了那么容易的钱，吸管这么辛苦的钱势必没法赚了。”（编辑/张本科）