浅析房地产企业现金流的有效管理与策略

摘要：众所周知，近些年来我国房地产企业的发展速度非常快，但是在其发展的同时难免会出现很多问题。现金流的管理问题就是其中最重要的一个问题，对于任何一个企业来说，现金流关系到企业是否能够正常运转，稳健的现金流应该是房企经营的警戒线。所以现金流的管理是房地产企业管理工作中的核心部分。在市场经济带来的巨大竞争压力之下，尤其是资金需求量大、利益回收周期长的房地产企业，更需要对现金流进行有效管理，来提高自身的竞争力，有效推动自身的长远发展。

关键词：房地产业；现金流；有效管理；策略

市场竞争所带来的压力是任何一个市场主体都不可能逃脱的，所以各行各业的企业都在积极寻求自身长远发展的有效方式，对于房地产企业来说，减小资金风险，提高现金流管理的有效性，就是一个重要的方式。那么现金流的有效管理对于房地产企业有哪些作用呢？而房地产企业的现金流又有哪些特点呢？

一、房地产企业现金流简论

对于房地产企业而言，其现金流有着不同其他企业的特殊性，所以，现金流管理的有效性对企业的发展来说有着至关重要的作用。下面我们就来分析房地产企业现金流的特点和进行现金流管理的重要性。

1.房地产企业现金流特征

房地产企业是一个利益回收周期比较长的企业，所以，其具有“投资大、周期长、风险高、供应链长等特点，是一种资金密集型产业。”这是对房地产企业资金使用状况总的概括，房地产企业当中，企业资金大部分使用处为房地产开发环节和房屋销售环节，在多种情况下，一个房地产企业要同时进行几个项目的开发，这种情况下，其所需要的周转资金就很多。具体而言，房地产企业中现金流的特点如下：首先，投资量大，周期长。这是其中最主要的特点，在开始开发时就需要投入大量的土地出让金，在实施开发项目时还要投入大量的材料费用和人工费用。而该部分投资要一直持续到房屋销售出去之后才能够实现收益，大概需要两到三年的时间。其次，现金流分布呈现不均匀状况。主要是因为，房地产企业可能会集中在一年开发多个项目，所以这一年现金流的流出量就要大，而流入量相对就会比较小。最后，资金使用风险较大。若大量资金被投入到了项目当中，那么企业就会严重缺少流动资金，而回收资金状况又不确定，所以风险较大。

2.现金流对房地产企业的重要性

首先，能够提高房地产企业的竞争力。因为市场经济的发展充满了动态性，所以，房地产企业要把握着充分的现金来适应市场需求的变化而进行开发方向的转变，提高自身的竞争力。其次，对房地产企业的生存和发展起到决定性作用。房地产企业手中现金流的多少就直接决定了其经济应变能力和偿债能力，同时也关系到了房地产企业的融资，现金净流量的速度同企业发展所需的资金之间是成反比例关系的。

二、房地产企业现金流管理存在的问题研究

由于近些年来房地产企业的重视方向出现了转移，这就导致了对资金管理中的现金流管理的重视度在下降，所以在现金流管理中出现了一定的问题，这些问题的存在一定程度上影响了房地产企业的稳定发展，导致资金管理中出现了风险。

1.现金流管理工作缺少战略针对性

由于我国现金流管理工作开展的时间相对较短，所以很多工作还不是非常成熟，现金流管理层面还停留在企业的运行阶段，在房地产企业中也是一样，并没有针对企业未来的发展战略进行有针对性的现金流管理。从总体上来看，房地产企业现金流管理尚停留在“现金预算、日常流量、流程、流速和风险预警等战术性管理”，没有同房地产企业长远的发展战略相结合，也就导致了管理工作缺少针对性和重点。

2.现金流管理欠缺全面性

随着市场经济的发展，管理方式全面控制和管理的效果越来越被各个企业所重视，但是，对房地产企业现金流还没有进行成熟的全面管理。大多数情况下的现金流管理都停留在了事后的分析和处理上，并没有做好事前的预测和事中的控制。从普遍意义上来讲，企业资金运行大致可以分为筹集、运用和分配三个阶段，而具体表现出来的就是企业现金的流入与流出。所以，进行现金流的全面控制和管理是房地产发展战略实施的有效保障，同时也能够辅助经营过程的有效控制。

3.现金流管理缺乏质量意识

质量意识缺乏主要是指在对现金流进行管理过程中，没有对业绩质量产生足够的重视度，导致了现金流导向作用没有充分发挥。因为，在房地产企业中考核方式还是以利润为主要导向，所以，管理方式和意识存在着严重的被动性和滞后性，所以只有在现金严重短缺的情况下，才会重视到现金管理质量问题。

在房地产暴利时代终结，近期迈入短暂“负利”时代，且未来中长期保持微利时代的发展浪潮下，绝大多数房企眼下的经营重心，可能不再只是发展或者利润，而更应该是基于销售乏力、现金短缺的生存问题。另一方面，伴随市场、资金、土地集中度越来越高，整个房地产市场优胜劣汰的进化和马太效应的分化都在加速，房企若不主动出击，强化自身竞争优势，被行业边缘化和淘汰的可能性就非常之大。

三、房地产企业现金流有效管理的策略探析

房地产企业之所以要对现金流进行管理主要是为了实现其价值创造的目的，而从不同的层面来看其又可以分为战术性管理和战略性管理，在新形势之下，战术性管理显然已不能满足经济长远发展的要求，所以房地产企业在对现金流进行战术性管理的提前下，还要做好战略性管理。

1.房地产企业现金流的战术性管理

现金流的战术性管理主要是从现金流的预算、收入、支付、融资等层面进行管理。预算，其重点是控制与规划房地产企业宏观上的经营活动，从而对战略目标的有效实现起到保障作用。而具体的预算实现方式要从年初开始，由财务部进行本年度资金预算计划的编制，其中包括了资金预算支出和收入两个体系，对于房地产企业来说，利益是其永恒的目标，所以，预算收入是预算中最核心的部分；收入管理，对于房地产企业来说，其收入的现金流主要来自于建筑物的销售环节，所以加强收入管理就要加大对销售环节的管理力度，强化销售环节的变现能力，对于已销售的账款要积极催收，销售的方式要多元化，尽快让资金回笼，从而提高资金安全性；支付管理，支付管理主要指的是对土地的成本以及建筑工程款的管理，主要方式可以采取推迟首付款、延长后续付款等时间，施工单位垫付等方式实现；融资管理，指房地产企业要想获得长远发展就应该多渠道融资，从而减低融资风险，提高效率。常用的融资方式主要有银行贷款、投资基金的引入、上市融资、租赁融资等方式。

2.房地产企业现金流的战略性管理

战略性管理主要是指对房地产企业的现金流进行管理的过程中，要把管理工作同企业的发展战略、生命周期、平衡发展等结合起来。第一，进行战略性针对管理。房地产企业现金流的流向要随着企业战略的变化而变化，同时要服务于房地产企业的发展战略，但是，企业发展战略的制定也要同现金流管理相一致，要有针对性的进行制定，防止盲目自大造成不必要的经济损失。所以，在现金流向着战略方向流动时事先一定要对战略发展的环境和实现的可能性进行调查和分析，从而确保高额的现金流向能够获得更高额的利益回报。第二，现金流随着生命周期而动。对于任何企业来说，其发展都是分阶段进行的，在不同的阶段中发展目标是不同的，在房地产企业中也是一样，所以，现金流量也要随着生命周期的不同而不断变化。现金管理者要具有较强的分析能力和洞察能力，从而准确的判断出不同阶段对现金流的需求量，从而制定相应的资金结构，因此，“战略性现金流量管理必须与各阶段的特点相匹配，要突出重点”。第三，管理工作要动态平衡的进行。这里的动态平衡对象指的是“资金的流动性、收益性和增长性”，而其中流动性是指“企业为偿付其债务所持有的现金数额或通过资产转化为现金的能力的描述。”，而现金流动性的增强是可以通过提高房地产企业现金流量的循环速度来实现的；而收益性是指“企业通过经营使其获利的能力的表现”，而收益性的实现在于领导者的投资决策，不单单限制在现金流当中，任何资产的投资都可以实现；增长性，是房地产企业发展能力的一种表现，在发展能力中自我的积累能力是关键，而这种积累能力又与现金流的有效利用有着密不可分的关系。

结束语：

对于处于竞争异常激烈的房地产企业来说，现金流管理方式方法不正确，就会给其带来很大的金融风险，所以，一定要在经济发展新态势下，把现金流的战略性管理和战术性管理相结合，实现全面管理和控制，从而提高房地产企业经济发展的安全性和稳定性。

“慎拿地、少开工、调结构、保销售、去库存、控节奏、快周转”渐渐成为寒冬房企主流应对之道，面对寒冬，房企一方面要明白不同企业家底不同、执行力不同，要选择合适且能驾驭的过冬术；另一方面，需要从战略上认识楼市春夏秋冬皆为常态，学会“开源节流，掌控好现金流”也是房企自身成长与蜕变的最佳课程！

参考文献：

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