当失败不再是一种选择

5年前，几乎A.G. Edwards公司有一半的IT项目延迟并且超出预算。如今它却自夸有88%的项目成功率。它是如何做的呢？通过重新改造它的项目管理办公室（PMO），依赖一种标准的框架来追踪项目的进展和制定任务从而成功突破

John Parker作为A.G.Edwards公司的CTO，对于等候他的相当大的挑战已经早有准备。在2001年的秋天，在他进入公司的面试期间，这个管理团队已经呈现给他这样一个清晰的画面，IT成本高昂、项目多年来一直拖延，以至于很多公司不得不将其合作取消。可怜的项目管理已经接近了承受的底线。

该公司的执行者告诉Parker，他们需要一个能够掌控IT部门并能够确保一个计划五年的时间，耗资1.96亿美元的一套主机系统顺利地完工。

在Parker进入公司后，有一系列的问题摆在他的面前：有几乎一半的项目延迟并资金超过预算。而且他发现了很多注销的项目。“我们在一年的时间里要运行成百的项目，有百分之一到百分之二的项目会被注销，而注销的项目意义重大，” Parker说。在2002年，A.G. Edwards公司注销了4600万美元的软件投资。

而Parker的加入的确使公司的不良状况在一直得到改善，到2006年，该公司项目的成功率已经从2002年的54%飙升到如今的88%。Parker的制胜法宝就是对公司项目管理的改善，他的调整使公司的财务状况发生了戏剧性的变化：美国证监会的报表表明该公司IT和电信成本在下降，从2002年的2.95亿美元下降到2005年的2.41亿美元，期间，净利润在不断飙升，从2002年的7100万美元上升到2005年的1.86亿美元。

Parker实现项目管理的方法是通过转变IT的运作――从业务之间的相互配合到改变项目管理办公室的结构。经验告诉他，运作一个成功的项目要比方法论和追踪软件交给他更多的东西，成功的项目是以卓越的领导力和IT经理同业务之间有建设性的关系为转移的。因此Parker决定改善他的部门的运转方式，通过同公司高层执行者的合作来确认最重要的项目，同时提供给IT的经理们培训改善他们对业务自信的领导力。

“如果你在没有首先配备一流的领导的情况下就试图进行项目管理，你将不会获得更多的成功，” Parker说。“如果你的领导者没有全面把握项目的能力，项目将会受挫，而当他们陷入麻烦的时候，无论你的项目管理的程序和工具多么好。都将无济于事。”

Parker也带来了项目管理专家对项目管理流程需要灌输的一些理念。Ed Pilewski，如今作为IT生产力和品质的副总裁，没有迫使技术工人选择传统的强硬的项目管理方法，而是通过实行一种标准的框架来测量、监控。同时在项目的进展上鼓励透明和责任制、这种框架同时也给与项目经理在处理工作方面更多的弹性。

该公司也重新改造了他们的项目管理办公室（project management office），或者称为PMO。项目经理过去常常向最高的办公室汇报情况；如今他们向不同职能的组织包括IT在内汇报情况，例如应用发展、网络工程以及质量保证等部门。这种转变将会逐渐增加项目成功的几率，同时PMO也有助于项目经理整体规划同时提供给他们所需要的能够让项目走入正常轨道的报告。

事实上，A.G. Edwards公司的整体项目管理的方式代表了标准运作流程的方式，是值得仿效的，领域专家表示。“其他的公司所做的仅仅是A.G. Edwards公司所作的一部分，” 存储咨询公司GlassHouse Technologies项目管理实践的董事Sam Lawler说。“A.G. Edwards公司独特的原因就在于他们承担起一家公司项目管理彻头彻尾的真正使命。”

A.G. Edwards公司的这种项目管理方法已经使这家公司受益匪浅――那么这种方法没准也适用于你。

大的画面

项目管理的重要地位是非常重要的：许多公司，从雀巢公司到耐克公司，他们的收入已经受到IT执行情况的消极影响。尽管已经影响到财务的危机，但许多公司仍然没有掌握项目管理的方法：根据咨询公司Standish Group 每2年出版一次的有关IT项目成功率的基准报告显示，在2004年仅仅有29%的IT项目按时按照预算以及最初的预想完成。

好的项目管理是至关重要的，尤其是在2006年经济刺激性的增长以及从事更多IT业务公司的出现。“如今对于项目管理有了更强的需求。随着市场条件的改善以及利润的再现，公司有钱投在技术上，这也就增加了对IT的需求，” GlassHouse公司的Lawler表示。“项目管理是在一个组织内做任何事情第一位的成功因素，” Lawler说。“一家公司执行战略的能力取决于它的项目管理的能力。”

但项目管理不是那么容易的。PMO或者一个正常的项目管理方法论（例如PMI或者ITIL）并不能保证成功，像A.G. Edwards公司能够证明，该公司是这两种方法的综合运用。“我已经研究了许多使用单一项目管理方法的组织，然而他们的项目都会持续地失败，” Palladium Group咨询公司的副总裁Peter Graham表示。“如果你这样做，你可能会看见在品质和能力上有所提升，但你不能获得稳定的结果。”

项目在两种情况下会面临挑战：首先，实施一种正常的方法需要对管理进行改变，而这种改变不仅仅体现在IT部门，而是跨越整个业务的管理。第二，PMO也有很多的缺陷，比如在职能和项目经理之间责任的划分缺乏。因此A.G. Edwards公司不能仅仅依存一个新的方法或者用现存的PMO来改善项目的成功比率。

从上层开始

当Parker在2001年11月进入董事会的时候,他在IT部门发现这样一个经典的事例,就是作为一个order-taker，对于业务情况从不说no,从不解释这个团队能否做这个项目以及做这个项目的难度.他知道为了提高项目的成功率,他不得不改变这种思维模式.”一个成功的项目真的就是商业人士和IT人士的一场婚姻,” Parker说,他曾经在1999年到2001年任西北航空公司信息服务部副总裁期间经历过各种类型成功的项目实践。

在A.G. Edwards公司, Parker的第一步就是让IT经理意识到他们的工作并不仅仅就是做一个yes-men和yes-women, 必须要善于提出各种不同的意见，要给他们建立同业务之间的信用关系.他开始在他的IT部门为全体的具有管理职责的250名员工进行领导培训.他想让他们理解他们在实现A.G. Edwards公司的战略目标中所扮演的角色. Parker也推断如果IT的领导者能够做为真诚的领导者来明确自己的立场,那么整个团队将会更有凝聚力。

这种培训对于第一线的经理特别的重要,因为这些经理与整个团队合作密切. Parker寻求他们的参与是因为他们可以直接影响执行这个项目的员工,从写代码到测试各项功能.因此他创建了一系列的季度会议,在会议期间可以让经理们提高对于预算、想像力以及对于各种观点的表达。

Parker也同CEO Robert Bagby和高级管理团队一起努力使IT能够同业务战略密切配合.这个目标是建立一项计划来加强业务的运作同时对技术进行鉴别,使其能够增长.为了做到,他建立一个管理委员会,该委员会包括8名执行者来推动这个任务的完成同时来统计最重要的优先权.具有较高优先权的项目意味着Parker能够集中他的部队完成.他说如果你没有集中火力在支持业务战略产生收入的优先权的项目上,你一定将你的工作重心放在了低价值的项目上,例如改变屏幕的颜色。

IT的经理们如何为这个部门不断地对自身加以改变,公司的业务如何为整个公司发生一个戏剧性的转变.尽管Parker得到了来自高级管理层的支持,但他仍然遇到了业务团体一些人的阻力,他们拒绝使用正确的渠道来申请工作或者拒绝新的流程来确定需求。

Parker最初对这一难题选择了一种狡猾的方式.”我没有进入某人的办公室然后说’有一些新的与IT有关的规则.’那是不会奏效的,”他说. Parker而是把自己定位为一名好的警官,来面对那些不配合的同事.他会向他们提及他和某些分部的领导和经理共同面临这项挑战.他不会只是说,”我正遇到和你们一样的难题.你不要在对我们选择的平台表示怀疑同时不要告诉你的直属员工不给我们所需要的详细的需求。”

他也有一些积极的例子,就是从事IT的分部门的经理积极地鼓励员工作为变革的支持者去行动.当他需要直接地同那些告诉他们的员工不用提供详细的需求的分部的领导在一起时,他要向他们展示一些图表,来说明这样做会增加项目失败的可能性。

Parker通常会使用一些顾问来扮演坏警察的角色。例如，他让他们直截了当地表明商业人士需要开发具有更多细节的需求。但Parker自身对于故意逆着技术部门干的人也有一套自己的方法。那就是如果他作为CIO，不能利用他的权威阻止这样事情的发生，他会向他们的老板或者老板的老板来寻求帮助。

执行战术规划

由于长时间以来负责IT战略的部署，负责项目优先权的管理委员会在地位和领导上受制于IT的经理们.为了改变这种局面， A.G.Edwards公司在2003年6月雇用了Pilewski作为一个独立的顾问。3个月之后，他成为了公司IT生产力和品质的副总裁。

Pilewski对于项目的管理有着丰富的经验。在A.G. Edwards公司，他用了6年的时间作为一名独立的顾问一直从事风险很大的IT项目。

当Pilewski到达的时候，这家经纪公司已经有了一套合适的项目管理方法。 Pilewski保留了它，接着，他做了一个关键的改变：他引进了一套标准的计划框架来监督和提供项目的进展。这个框架是基于一系列的步骤设计来改善项目的完工情况和责任义务的明晰。 Pilewski以前就使用过它，知道它会对A.G. Edwards公司有益。

以下就是介绍它是如何运作的：该框架可以在一个项目生命周期期间为经理们陈列出25种动态轨迹，例如开发建筑类的说明书，履行需求分析和建立测试计划。项目经理对于该项任务的每一个环节都了如指掌。

这个框架的另一个益处就是它能够将整个存在的系统按照需求最优化，也就是说，更多的存储器或者新的接口可以起到软件执行或者升级的作用。

它还能够改善交流和资源的利用问题。例如，公司正在执行一个新的技术，而所有A.G.Edwards公司的分支机构办公室都落后于整个进度表，因为压力过大的项目经理没有时间循环过问职能部门的经理。结果，他们经常需要职能部门的经理关注每一件事情，同时将整个团队的成员投身在技术的升级上。而使用了整个框架之后，Pilewski能够将整个项目控制在手掌之中。这个框架在IT内部提高了整个项目的透明度，当经理们需要安装某个组织或者测试软硬件的时候，使其整个情况都非常的清晰。

这个标准的计划框架反映了高标准下，整个项目范围内的动态变化情况。为了反复训练使用，Pilewski和项目的规划者、经理和开发者使用能够提供仪表板和进展报告的软件来进行项目的跟踪。他们能够将实际成本与最初的估算进行对比，看是否存在问题，列出需要的动态情况或者观察所有IT的职能部门从事项目的进展情况。这个软件也能提供项目管理办公室的数据,该公司的所有126个项目都在使用Pilewski的框架，因此他们非常地有条不紊。

特别的是这个标准的计划框架并不能够详细指出项目和职能部门经理应该如何执行25个步骤中的每一步，这一点是与传统项目的方法相区别的.框架大致地告诉他们需要什么来保持轨迹，而不是如何保持轨迹，Pilewski说，这个框架给予项目经理足够的弹性。另外他们能够使用这个框架连接任何应用开发的方法，他说，这是很重要的，因为项目经理能够发现标准的项目管理方法太生硬太约束。

“公司如果每一件事情都标准化就太大太复杂，” Intellilink Solutions 公司的CEO Patrick Boylan说。这是一家专攻项目管理的公司。”他们需要发现一种能够控制项目的方式同时也给予IT部门回复客户的弹性。” A.G.Edwards公司已经找到了这种方式.

说服的艺术

尽管这种标准的计划框架是有弹性的，但它仍然很难在IT部门内部实行.为了赢得员工的配合，Parker和Pilewski使用了各种战术。首先，Parker呼吁他的团队经理们来认识这种专业的方法。他知道他们不高兴项目需要花费多年的时间完成。通过一个个的交流，这些经理告诉他的工人这种框架将会有助于他们在工作效率上实现质的飞跃。

Pilewski认识到项目经理善于接受新的想法同时渴望改善他们的效率。他要求他们首先进行试验―― 一个小的产品项目和一个大的基础设施应用的升级的对比，让他们自己做出选择。Pilewski接着利用这些项目经理作为新方法的传道者，获得整个团队的支持。

重新定义成功

除了实现这个标准的计划框架之外，Parker也对项目的成功进行了重新的定义。他不再认为传统上的项目成功只是项目准时完工同时资金都在预算之内，A.G.Edwards公司把业务的价值摆在了重要的位置，因此如果一个项目没有按时完成但整个项目价值意义重大，公司仍然会认为这是一个成功的项目。

“项目经理总是把注意力集中在更多的成本和时间表上，” Pilewski说。”可是项目管理真正的诀窍就是明确项目经理要明白他们的客户在项目中扮演了一个重要的角色，从而让顾客来定义成功”。

如今该公司的股票在不断地上升，这些都是源于项目管理方法的新的改进，这有助于该业务走向成功。项目的拖延或取消已经成为了过去。”我们的收入在不断地增加因为我们更加有效率地运作我们的项目，” Parker说。

“我们正在大踏步地前进，’Parker说。”如果我们需要作出1000%的改善，我们可能已经做到了700%，仍然有300%需要我们去努力。”