面向知识工作者的人力资源管理

摘要：随着经济的发展，贫富差距越来越大，加之企业经营过程中的劳动纠纷日益增多，劳资矛盾已经上升成为一个社会矛盾。国家为此制定和修改相关的法律，以保护劳动者权益，并更好的引导企业转型升级，打造可持续发展能力。在此转型过程中，人工成本快速上升，给大多数制造型企业带来了巨大的成本压力。所以，目前的制造型企业基本会依据体力劳动和脑力劳动把员工区分为工人与职员，采取不同的计薪模式，以控制人工成本。

关键词：人力资源管理；知识工作者；企业

中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编码：1003-2738（2012）04-0284-01

工人的基本工资一般来说都较低，甚至大多是以当地法定的最低工资标准作为基本工资，工人主要是依靠加班来获取更多的劳动报酬。职员加班申请往往不会获得主管的批准，延时工作也不会获得加班费。主管的理由是：职员的工作是以履行工作职责为付薪依据，延时工作是职员自己没有安排好自己的工作，或自己在标准工作时间内没有全情投入，做完工作再下班是应该的。这就引出一个问题，如何衡量职员的工作成果？所以，很多企业就热衷于搞目标考核，以防止职员到公司出工不出力。但往往适得其反，职员与企业产生“软”对抗，走入恶性循环。所以，今天我们谈面向知识工作者的人力资源管理，就是要从人力资源管理的职能，打破这种恶性循环，让职员更敬业，并获得合理的回报。

如何才能做到，首先必须从人力资源战略说起，人力资源职能在企业的定位不能是帮助企业守住口袋，而是激发知识工作者的主动性与创造性。因为只有这样，企业才能真正给客户带来超出预期的价值，企业才能获得超出预期的利润。举一个简单例子来说，工人加班企业要支付更多的成本，产品品质还不能很好保证。若我们的相关知识工作者，如计划员、工业工程师、品质工程师等能够主动创新和改善，生产计划和物料计划将更加合理，频繁换线或停工待料等异常工时将大幅减少；作业方式更加人性化，作业效率更高；来料品质波动小，返工率降低。这样可以给客户提供成本更低、品质更好、交付更及时的产品。这些都可以创造多赢的机会。

要执行上述的人力资源战略，在知识工作者的选、育、用、留四个方面，人力资源可以发挥更多的价值。

在甄选方面，招聘到知识、技能、态度完全符合岗位要求的候选人是非常理想的状况。但是由于中国这些年来经济形势持续看好，工作机会很多，市场上人力资源职业化进程相对较慢，造就了浮躁的一代，优质人力资源相对供小于求。所以，甄选标准必须有所妥协，那什么是必须坚持的标准呢？我想，候选人的心智模式必须是我们重点考量的。考察心智模式有一个重要的维度就是责任感。因为只有愿意主动积极承担该承担的责任的员工才能持续的发挥其创造性。美国心理医生M•斯科特•派克在他的著作《少有人走的路》中说：求助于心理医生的大多数人，不是有神经官能症，就是患有人格失调。它们都是责任感出现问题所致，其表现症状却恰恰相反：神经官能症患者为自己强加责任，患有人格失调的人却不愿承担责任。与外界发生冲突和矛盾，神经官能症患者认为错在自己，人格失调症患者却把错误归咎于旁人。几乎人人都患有程度不同的神经官能症或人格失调症。人生一世，正确评估自己的角色，判定该为何人、何事负责，既是我们的责任，也是无法逃避的问题。企业在甄选候选人的时候可以考量他是否能正确判定责任归属。可以就此设置一些心理测评，或者最简单的就是提一些关于责任的问题。比如在面试中我们经常会问到的过往工作离职原因？通过候选人对于离职原因的描述可以猜测他对于责任承担的倾向，再结合其他问题进行进一步验证。

在培育方面，现在的各个企业的人员流失率都很高，很多企业已经在岗位设置上考虑到了岗位的快速适任问题，都有一些岗位应知应会的培训，或者对关键岗位都做了一些后被人才的准备。但这些都只是满足企业平稳经营的为持续性措施，如何培育员工具有高度的创造性，这是企业培训工作的重点和难点。

在人员使用方面，应该考虑用人之长，并建立共同愿景让个人发展目标与组织目标链接，强调自我管理。每个人都有优缺点，企业用人是要最大化发挥人力资源的价值，所以应该考虑用人的长处，而不是要让员工去提升自己的短板，管理者的工作就是要发现下属的优点，并合理的分工或引导。我们要根据目前的人力状况来设计职位。而且，现在的员工好高骛远，工作范围还要有很大的弹性，不然很快员工就会厌倦当前的工作。管理者扔“麻烦”还会导致很多问题，如业务中的重大疏漏被掩盖，下属为了摆脱麻烦还会要求再找人来顶住麻烦，层层往下增加冗员。员工到企业工作，一方面要赚取养家糊口的薪水，同时也要使自己的劳动力不断增值，所以管理者有义务帮助下属订定个人发展计划，帮助员工不断获得成功，以保证员工的工作热情。在彼得•德鲁克《卓有成效的管理者》中谈到：知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺乏有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。所以管理者必须帮助下属的工作卓有成效，下属只有学会自我管理，才能保证工作的有效性。自我管理就是在自己的工作上使用PDCA循环，自己订定计划、执行、检查、改善。

在员工保留方面，应该考虑帮助员工“自我实现”。美国心理学家亚伯拉罕•马斯洛的《人类激励理论》将需求分为五种，像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，分别为：生理上的需求，安全上的需求，情感和归属的需求，尊重的需求，自我实现的需求。由于知识工作者获得的劳动报酬和社会地位普遍较高，所以其需求也处于较高层次。在企业内除了让其感受到团队的力量，感受到企业对人才的尊重外，更为重要的是帮助其“自我实现”。而自我实现其实是帮助他心智成长，帮助他不断订定更高的目标，不断的自我超越。

除了从选、育、用、留四个维度进行面向知识工作者的传统人力资源管理外。我们还应该提出更高的追求，要进行“人才管理”。所谓人才管理就是把企业中的人力资源当中优质的资源定义为人才，从资本的视角看待人才。强调人力资本持续增值，追求投资回报率最大化。为此要集中优势资源做重点投入。具体来说企业必须做关键员工盘点，并定义关键岗位，建立关键岗位的后备人才库。关键员工是企业中绩效和潜力都非常突出的员工，他们符合企业的价值观，并具备企业需要的核心胜任素质。他们除了自己表现优异外，还有散发积极正面的力量激发身边的同事也有更出色的表现，他们对企业目前和将来的经营目标达成取到关键的作用，所以企业必须在培训、报酬、教育、发展机会方面对关键人才重点投入。关键岗位支撑着企业创造客户价值的核心业务流程，其人员异动或空缺将严重影响企业的经营业绩。因此，建立关键岗位的后备人才库对于实现企业的战略显得尤为重要。

综上所述，面向知识工作者的人力资源管理就是要多角度让员工更加敬业。衡量人力资源工作是否卓有成效的一个重要指标就是看员工的敬业度是否能够保持在一个较高的水平。这就是人力资源从业者或者直线经理努力的方向，关注员工的敬业度就可以找到改善经营业绩的捷径。

参考文献：

[1]胡军晨．人力资源开发与管理[M]．上海：复旦大学出版社，2008。

[2]董克用，叶向峰．人力资源管理概论[M]．北京：中国人民大学出版社，2007。