创业创始人团队成员变动研究评介

摘要： 创业创始人团队（EFT）相比单一创业者，可以为新生企业带来多样性的资源，成为新生企业生存和发展的重要基础。随着新生企业的发展，EFT成员变动成为一个普遍的现象，包括成员退出和成员进入。创业者只有正确理解和把握EFT在企业成长过程中的这种动态变化性，才能更好地应对EFT随着企业发展可能出现的不平衡问题，使EFT为新生企业的持续成长提供适应企业发展阶段的适当管理模式和资源支持。

关键词：创业创始人团队；成员退出；成员进入

中图分类号：F270 文献标识码：A

新生企业常常是由那些拥有一个特别的并有市场潜力的产品或观念的创业者启动，同时集合其他一些创始人来开创的。由于这样组建的创业创始人团队（entrepreneurial founder team，EFT）相比单一创业者，可以为新生企业的创建提供多方位有价值的资源，包括经济、社会和人力资本等等。创业创始人团队（EFT）成员所带来的这些多样性资源成为了新生企业生存和发展的一个重要基础。为此，在创业研究中有关EFT开始得到越来越多的关注。

创业理论和实践均表明，随着新生企业的发展，EFT成员变动成为一个普遍的现象[1]。因为企业的发展使得所要求的领导者的管理能力与行为可能发生改变，从而需要初始EFT进行必要的转变[2]。具体来说，EFT成员变动包括已有某位（些）创始人的离开（成员退出）与新人员的引入（成员进入）。有研究发现，EFT成员进入与成员退出影响因素有着明显的差异，即影响团队成员进入的因素可能显著不同于影响成员进入的因素[3]。探讨EFT随着企业发展演变的内在动力机制有助于推进创业团队研究的深入，同时也让管理实践者意识到EFT成员进入与退出存在着不同的影响因素，可以更好地指导新生企业高层团队的组建与维护。基于此，本文通过对比TMT的变动，剖析EFT变化的特殊性，在进一步梳理EFT成员退出与进入的驱动因素和缓冲因素的基础上，提出EFT变动的管理启示与应对策略，期以为EFT管理与发展提供有益的借鉴。

一、从TMT变动到EFT变动

已有的高管团队（top management team，TMT）变动主要关注于大企业。TMT变动常被看作是为了适应内外部变化的环境条件而采取的一种调整战略[4]。如企业绩效较差或者外部环境剧烈变化需要企业变革时将会引发大企业的TMT变动。相比成熟大企业的TMT变动研究，新生企业的创业创始人团队（EFT）变动研究则受到了忽视。实际上，成熟企业TMT变动不同于新生企业EFT变动。

首先，EFT与TMT成员构成不同。EFT是由创建企业的人构成，而不管他们是否拥有高级主管的头衔。TMT则是拥有高级主管头衔的人构成，而不管他们是什么时候加入企业[5]。尽管当所有创始人都拥有高级主管头衔时，EFT和TMT在新生企业创建时是会有交迭的，但是两者还是不同。因为创始人随着新生企业成长是不可能增加的，另外，随着TMT成员加入到企业以及创始人的离开，EFT和TMT开始出现了区分。即通常所说的，企业创建之后我们不可能发展创始人，但是却可以发展TMT成员。

其次，EFT与TMT成员拥有的所有权与控制权有所差异。EFT成员常常拥有较高比例的企业股份，同时掌握着企业的所有权与控制权，特别是在新生企业初创期，所有权和控制权常常是结合在一起的，EFT成员对于企业的创业发展战略决策均扮演着重要的角色。而大的成熟企业常常是企业所有权与控制权相分离的，TMT成员作为专业管理者拥有控制权对企业运营负责，而掌握所有权的董事会则对TMT管理进行监督。

再者，EFT与TMT团队变动本身的性质不同。已有的研究主要关注于团队成员的退出或者是不区分退出与进入的团队成员变化。成熟大企业中TMT常常是被想当然的认为已经具备了必要的管理技能，以致新团队成员的进入很少是由于管理能力缺乏所导致的。然而，对于新生企业而言，新团队成员进入常常是专业化管理的要求驱使，因为新生企业EFT需要填补管理技能空缺以推进新生企业持续成长。

正是由于EFT与TMT存在着显著的不同。因此，TMT变动理论不能很好地解释EFT变动现象，EFT变动开始得到越来越多的创业研究者和实践者的关注。

二、EFT变动的驱动与缓冲因素分析

（一）EFT成员退出的驱动与缓冲因素

1.EFT成员退出的驱动因素。

第一，新生企业的规模与成长。新生企业的规模扩大和企业成长要求企业用专业管理者替换创业创始人[6]。在已建立的大企业TMT变动研究中，绩效表现低的经理人常常被替换[7]。虽然新生企业缺乏成长会导致利益相关者质疑EFT的管理能力，但是值得特别强调的是，新生企业的快速成长也可能使得新生企业需要增加具有专业化管理能力的新高层管理者。越是快速成长的新生企业越是需要更加主动的增加新的管理能力，因为此时EFT成员的能力可能已经跟不上企业发展的要求。有关创业研究和生命周期研究也表明，新生企业发展到一定阶段，EFT的管理能力已经不能适应新阶段的挑战。此时，EFT成员可能面临着退出问题，将职位让给专业经理人[8]。

第二，EFT的规模。成员数量较大的EFT在协调和整合团队成员时需要更大的显性和隐性成本。而协调和整合团队成员的难度可能对团队的凝聚力产生负面的影响。凝聚力低的问题随之又继续引发高的协调和整合团队成员的成本，从而可能出现恶性循环。如果凝聚力无法保证，就会危及到团队的稳定性，导致团队成员的退出。因此，规模较大、相互见面沟通的频率可能减少，就可能导致较高的情感冲突，从而引发EFT成员退出。

第三，EFT的异质性。虽然EFT异质性减少了企业所需的各种资源和资本重复的可能性，有助于改善决策，但是异质性高会增加团队内冲突的可能性，特别是职能异质性与人口学因素相比，更反映了人力资本的指标，这种不一致更可能引发冲突，导致团队凝聚力的下降，从而引发EFT成员退出。另外，EFT成员创业经历也会存在差异。EFT成员这种先前创业经历的异质性可能引发有创业经历和无创业经历的团队成员间的冲突，特别是当EFT中有创业经历成员占支配和主导地位的时候，这种冲突会更加剧烈。因为，连续创业者可能存在的过度自信虽然是其创业的强大动力，但同时也可能引发非理性认知与行为。这种非理性认知和行为则可能引发成员间更多的认知冲突，从而导致EFT成员的退出。