论领导者与管理者的角色

【摘要】 现代管理思想家本尼斯在《领导者》一书中对领导者和管理者的角色进行了明确的定位：“领导者做正确的事，管理者正确地做事。”本文以此为出发点，同时基于华人集团的实际情况对此进行了探讨。

【关键词】 领导者 管理者 人才战略

效能与效率、决策和执行，如承载列车运行的双轨，是推动企业又好又快发展的动力。现代管理思想家本尼斯在《领导者》一书中对领导者和管理者的角色进行了明确的定位：“领导者做正确的事，管理者正确地做事”。面对全球化的市场竞争和高速化的发展现状，华人集团始终高扬“勤勉、专注、造富、持久”的企业精神，秉承“朴实、认真、尽责、真诚”的企业理念，用灵活先进的方法，以不断探索的实践，初步构建起科学决策的工作机制、高效执行的运行体系。

一、高瞻远瞩，科学决策

企业如航行于茫茫商海中的轮船，董事长作为领导者，就如轮船上的舵手和风帆，决定着这艘企业之船驶向何方。如果领导者不能把握战略方向或者方向错误，企业就会迷失商海，甚至遭遇覆灭。

从实践角度来审视，无论是集团董事局主席、董事长，还是分（子）公司总经理，笔者感到一把手主要职责应该定位为六个字：战略、人才、风险。这六个字既赋予了董事长高度的责任感和使命感，也界定了董事长职责的边限和范畴，充分说明董事长的工作路径和思维方式应该在一种科学、规范的机制引导下展开。

所谓战略，就是谋划谋略，就是目标决策。正如牛顿所言，他能取得成就，是因为他站在巨人的肩膀之上。一个人能看多远，取决于他站得有多高。《孙子兵法》有云：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也”。对于一个企业来说，同样具有重要的指引价值。不论是确定战略目标，还是制定未来20年宏伟规划，还是研究年度工作计划，华人集团董事局坚持站在国际化的高度，研判国内发展的态势，高瞻远瞩，深入思考，明确提出要“做中国成长型企业最佳金融服务提供商，构建我国最具竞争力和最具特色的科技金融服务体系”，从而用目标来统一我们的思想，用理想来激励我们的斗志，用愿景来焕发我们的活力。

“善弈者谋势”。企业的领导者，想要把企业带到一个全新的境界和高度，必须“做正确的事”，以创新的视野，制定正确的战略目标，科学地进行战略决策，这是一个企业能够得以成功的基础。

人才，古今中外经久不衰的话题。在我们耳熟能详的《三国演义》的故事中，刘备在遇到诸葛亮之前，因为没有长远的战略规划和正确决策指导，过着颠沛流离、寄人篱下的生活。此时，他手下并不缺乏像关羽、张飞这样的良臣猛将，却屡战屡败，无处存身。这其中的关键，就在于他缺乏一个清晰而正确的人才战略和选任机制。显然，刘备自己也深切地感受到了“做正确的事”的战略决策的重要性，于是才会求贤若渴，三顾茅庐请诸葛亮出山，然后以“隆中对”为核心战略，最终确立了三分天下的版图。

所以，选人用人留人是人才战略的三个关键因素。真正的人才，就是德才兼备、志同道合，能够为实践所必须、为集团所必备。从能力素质结构来看，它包括业务能力和价值取向。随着集团现代化水平的提升，除了注重“根据能力给岗位，根据贡献给报酬”外，我们已经把人的核心价值观和价值观认同放在更加突出的位置。比如我就要求面向广大员工广泛开展职业道德、综合素养和核心价值观的宣传教育活动，大力弘扬企业精神、企业理念，引导集团上下树立正气、坚定信仰、追求理想。在人员招聘及人才引进环节，要科学设计招聘对象的背景调查方式及内容，注重了解个人价值观、道德品质及思想状况，从“进口”关上把握好员工对集团企业精神和价值理念的认同感。

风险问题，从管理学的角度来看，它是领导者实施决策的首要内因。作为华人集团董事局，我们一直遵循科学决策的基本程序和路径，把调查研究作为重要前提，把科学论证作为重要手段，把慎重决定作为重要环节，及时发现问题、确定目标，科学拟定方案、充分论证，全面分析评估、方案择优，严肃慎重实施、反馈调节。比如华人集团实施以实业投资、金融服务为主体的“两翼齐飞”战略，近年来重点推进的武汉市为侨服务产业园、炎黄科技园、华中智谷、武汉汽车公园等重大项目，培育发展的创业投资、融资租赁、典当担保、证券咨询、机构投资者服务、基金管理等成长型企业金融服务产业链，都是集团董事局通过对全球市场的分析和国内政策的研究，长时间的酝酿、系统性的考量而决断的。实践证明，吸纳各方意见、汇集团队智慧，是科学决策、化解风险因素、提升目标效率的重要根基。

管理大师德鲁克有句名言：“你无法预测未来，但可以创造未来。”或者说，“预测未来的最佳方式是创造未来”。而所谓创造未来，即是正确决策，制定正确的战略计划和富于吸引力的愿景。所以，成功的企业领导者，要提升领导力，必须学会科学决策、正确决策，把有限资源用在“刀刃”上。

二、精确管理，有效执行

“做正确的事”是决策，而决策和战略要转化为现实，则需要精确管理和有效执行，其出发点在于紧扣董事长的“六字”职责，落脚点在于整体团队的实战水平、工作机制的刚性保障和员工个人的执行能力。

德鲁克曾说，“卓有成效的领导者是让追随者做正确的事的人”。此处的“追随者”即是管理者。光有领导者“做正确的事”，是不够的；企业的管理者必须要学会“正确地做事”，提高执行力，并且能够正确地执行，这样才能把领导者的战略意图转化成现实成果。

管理团队建设，几乎是集团总部周例会反复强调的问题。特别是集团高管层面要发挥示范带头作用，从自身做起，养成学习习惯，拥有优秀情商，培养良好情操，具备丰富经验，带动集团各部门及管理人员，及时洞察社会变革趋势，全面把握集团发展走向，加快提高个人素质、专业水平和工作能力，完善与金融服务、园区建设、招商引资、市场营销等主营业务配套的知识体系和能力水平，同时加快相关专业人才的引进、培养和提升。

把整合内在人才与借助外力外脑有机结合起来，对于正在高速发展的华人集团至关重要。我们依靠国际化背景，敢于向全球发出邀请，敢于向行业精英伸出双手，运用人才柔性流动机制和市场手段，通过兼职兼薪、国际咨询、战略规划等办法，让国际一流的专业团队支持集团向球化的高度发展。

假如管理者由于能力的缺乏、素养的不足，导致无法领会领导者战略意图，“唱跑了调”，或者无所作为，不能把战略意图转化为切实行动，那么，再好的战略决策，不能付诸行动，就只是纸上谈兵、镜花水月。

在实践中，我们一直倡导加强制度建设，用制度的刚性和严肃性来支撑执行环节的落实，回答好“怎么样执行，怎么样激发执行动力”。围绕“怎么样执行”，华人集团以加强管控为核心，以建、管、用为节点，围绕行政管理、资产管理、财务审计、薪酬改革、效益评价等方面，按照事前有规范、事中有监督、事后有评价的原则，填补制度空白、细化管理环节、明确权责关系，引入国际企业管理模式及运行机制，正式出台了一系列管理制度，提出工作任务、设计具体目标、明确责任对象、规定完成时限，实行制度化建设、规范化运作、科学化管理；“围绕怎么样激发执行动力”，我们积极谋划开展树“华人之星”、创“华人之星”、学“华人之星”活动，对那些忠诚于集团、思想品德高尚、富于创新能力、工作业绩突出的人员授予荣誉称号、给予精神和物质奖励，同时创造性地建立集团董事局主席肯定表扬信制度、诫免谈话制度，创先争优、奖优罚劣，为抓执行、抓落实提供了制度保障。

诸葛亮“空城计”，一直为千百年来的人所津津乐道。在当时的军事、政治形势下，诸葛亮决定唱一出空城计，自然是在“做正确的事”。然而要把这空城计唱好，绝不是仅凭脑袋里的一个念头想法就行了，它需要精确地执行。假如当司马懿大军压城之时，在城墙之上的诸葛亮在弹琴之时没有保持镇定从容，不时弹错了音，或者在城门口打扫清洁的士兵表现出惊慌失措的神情甚至弃城而逃，那么想必诸葛亮早已成了阶下之囚了，也就不存在这个经典故事了。显然，“正确地做事”，完美地执行，也是极其重要的。

不难看出，管理者需要在正确决策的指导下，形成执行系统的整体合力和单体能力。笔者在署名文章《充满激情 志存高远 科学方法 脚踏实地》中已经明确提出当前及今后一个阶段集团发展的总体思路，在集团总部周工作例会上对一周的重点工作进行了安排，关键是要依靠大家抓落实，集团即将出台绩效考核管理实施方案、薪酬管理方案、控股企业年度经营业绩考核管理办法，就是为了以考核为手段，杜绝“干与不干一个样、干好干坏一个样”，从而进一步明确执行主体、理顺执行层级、提高执行效率。

因而，管理者必须牢牢树立“正确地做事”的思想，完善管理机制，提升执行力，这样才能化优势为胜势，让企业之舟劈波斩浪，奋勇前行。

三、相辅相成，缺一不可

战略决策和执行效率，相辅相成，缺一不可。德鲁克曾说：“即使是最为健康的企业，即效用最佳的企业，也会由于效率低下而衰败。然而，如果一家企业拥有最高的效率，但却运用在完全错误的方向，那它也注定无法生存，更遑论成功。”

领导者做正确的事，管理者正确地做事，只有当这两者完美结合，才能相得益彰。假如企业领导者没有“做正确的事”，决策错误，那么就会如南辕北辙一般，把企业带到一个错误的方向。而且，越是努力，越是有效率，企业离正确的方向就越远。正如德鲁克所言：“如果以极高的效率去做本来就不该做的事情，最徒劳无益的工作也莫过于此。”

这就需要懂得：执行活动的目的是实现决策目标，其全部工作内容是围绕着战略决策的方案进行的。不论是任何一项制度的制定，还是任何一个群团活动的组织，不论是任何一个项目的推进，还是任何一次重要商务谈判的促成，华人集团团队执行的全部活动必须在战略目标的指向下、在企业精神的引导下、在企业理念的统一下进行，任何一项工作执行的目标不能违背决策的目标，任何违背决策初衷的行为或活动都必须及时得到纠正。

同样是诸葛亮，他除了担当一个“领导者”的角色外，还一直习惯于同时担当“管理者”、“执行者”的角色，凡事都要亲历亲为。固然，他这种“鞠躬尽瘁，死而后已”的精神值得赞扬，然而正是因为他混淆了领导者和管理者的角色定位，事必躬亲，没有给“管理者”“正确地做事”的机会，导致蜀国没有形成一支能够“正确地做事”的“管理团队”。结果当他离世之后，“蜀国无大将”，他留下的战略意图找不到适当的执行者了，蜀国也随之逐渐衰亡。

如果放大到现实中来分析，这既是一种错位的表现，更是一种无奈的选择。联想到集团的实际，笔者一直感叹时间的紧迫和发展的压力，一个好思路、一个好决策、一个好项目，倍感缺乏持续性的执行支撑和强有力的团队保障。立足长远发展，我们必须广纳贤才，培养能够做事的骨干，寻找志同道合的伙伴，完善匹配成长的平台；对于价值观念不认同、理想抱负不统一、道德情操不优秀者，我们要坚决敢于放弃。

在企业管理中，我们尤其应该注重按照执行层级的理论，明确工作职责，搞好功能划分，防止领导者错位、管理者缺位。除了董事局层面要把握方向、科学决策外，笔者曾经提出高管人员要履行“创新”职责，中层管理人员要发挥“骨干”作用，普通职员要发扬“蜜蜂”精神，只有每个人思想到位、职责到位、执行到位，做到决策层、管理层与员工层的良好协作、指导与实施的合理分工及层级协调，才能真正实现决策与执行的有机统一。

因而，董事长做正确事，管理者正确做事，这才是驱动华人集团进一步发展的“双轮”，不可或缺。

（注：作者为华人集团董事局主席，华中科技大学经济学院博士生。）