转型,勇敢地一跃

对身居市场高位的企业而言，守业永远要比转业难。但守业有守业的优势，市场、用户和技术都为你所控制。不过，居安思危是中国人传统古训。因此，审时度势，在合适时机，合适环境和形势面前，一些领头企业更需要及时调整自己的经营节奏和步伐，逢机转型。

那么，转向哪里？怎么转？转到什么程度可以告一段落？企业内部如何调整？新旧理念如何顺利交替？外部市场和品牌建设如何及时跟进等等诸多问题才真正是考验一个企业决策层对企业自身与外部市场环境、趋势变化的观察和实际的驾驭能力。云计算、物联网等行业大势对商业模式、用户需求的彻底改变正迫使更多企业不得不面对转型。用友、神州数码、太极股份这三家在不同行业领域的转型典范或能给予我们借鉴和思考。

用友股份

用友股份的转型与中国企业的转型密不可分。中国企业的综合竞争力提升其转型升级的需求正向“深度转型”迁移，即企业经营和发展模式正在从以生产为核心的“产品经营”，向以产业链掌控为核心的“客户经营”转变。

为此，用友正在加速实践自身的“深度转型”。前不久的换标，更昭示着用友转型的决心—从企业管理软件服务商向云服务商全面转型。

按照其整体部署，用友股份将它的转型升级分为3个阶段，分别是转型升级1.0、2.0和3.0。用友软件股份有限公司执行总裁李友表示，公司希望用3年时间，逐步完成转型升级的4大目标：高客户价值、高持续盈利能力、高员工满意度、高产业链伙伴满意度。

如今，用友已在2011年完成转型升级1.0，一方面针对目标客户群，对产品体系进行了重新梳理；另一方面落实了地市级分公司的转型，从产品经营转向客户经营。

作为国内软件业率先向客户经营模式转变的公司，李友认为，用友的转变在于，他们看到，产品经营模式下卖产品是经营活动的核心。在这种模式下，更多是一个个销售在单打独斗，企业关注的重点是产品销售收入和产品市场占有率；而客户经营模式的思路是，企业关注更多的是每个客户的持续产出和满意度，而非特定产品的持续产出和满意度。

2011年，用友股份对其客户群体进行了重新划分，将所有大中型企业客户划分为大型企业客户群、中型企业客户群和分销客户群3大类。并根据每个客户群特性，对其业务模式、盈利模式及资源部署模式进行了重新调整。比如，针对大型企业客户群采取的是“咨询+行业化解决方案+咨询式的实施+持续的优化改进服务”；中型企业客户群采取的是基于产品标准化的解决方案，达到快速实施、快速见效、快速为客户带来价值的目标；而分销客户群则是中小客户群，以分销模式推进。

同时，用友股份又将三大客户群体划分为战略客户（A1）、行业客户（A2）、区域成长性客户（B1）、区域中小型客户（B2）四大类。相应地市级分公司只做A1、A2类客户的经营，B1、B2则交给产业链上的合作伙伴经营。这样的转变让之前直销、分销混杂的销售模式更加清晰，也有利于集中地市级分公司的核心力量对客户进行深度经营。

如李友所言，用友这次从产品经营型向客户经营型的转变，实际囊括了全部软件企业的3种形态：产品公司到解决方案公司，再到服务型公司的跨越。最好的样板便是苹果。

也只有实现这样的转型，才能将用友逆势扩张的能量真正释放。为客户提供持续的产品和服务，同时也是在为用友提供长期的可持续的竞争力。

此外，在转型升级2.0阶段，用友将在转型、创新、人才、管理四个维度同时发力，并附以创新事业部，对云计算、电子商务、商业分析和移动应用四大趋势展开部署。

今年初，用友还启动了人才供应链专项计划，并成立人才供应链专项工作小组，围绕转型升级目标，通过有效机制建立人才供应链。工作小组将对现有人员和目标人员结构进行分析对比，对从客户经理到售前顾问，从项目经理到实施顾问等各个序列的人才进行梳理，对每个岗位都制定了人均单产、效率和人均成本等关键指标。在数量、质量和关键指标上深入分析，找出现存差距，通过内部培养、外部引进等方式做出弥补。

神州数码

比之用友立足自身软件产业的转变，神州数码的转型来得更为跳跃。从传统IT综合服务商向智慧城市专家转变，这个跨越在外界眼中多少有些出人意料。

神州数码要坦然很多。在他们看来，当前的经济环境下，企业的转型和国家、社会的整体转型息息相关。中国社会发展到今天，仅靠低成本竞争已远远不够。企业要想发展必须要有创新能力，必须要有更高的附加价值，才有可能得到更好的发展。

事实上，神州数码围绕“数字化中国”的探索时间久矣。在成功地从“IT分销商”转向“IT综合服务商”之后，神州数码的业务逐渐从基础走向了主流。眼前的二次转型，神码无疑是想在未来的5～10年间，透过“智慧城市专家”使企业业务从主流真正进入前沿领域。在神码看来，也只有经历这样的跨越、探索与创新，才能走得更加长远。

为何选择“智慧城市”，神码认为：首先是要用虚拟手段去解决城市化进程中的一系列问题；二帮助城市管理者提供融合便捷的公共服务；三解决区域城市经济的可持续发展；四在智慧城市建设领域拥有领先优势。

目前，神州数码不仅拥有完整的智慧城市顶层设计，而且拥有广泛的覆盖。其“智慧城市”布局已在全国67个城市展开。其市民卡项目在扬州、无锡等地取得成功，“智能卡云服务平台研发与示范项目”在佛山市禅城区顺利推进。这些进展为神州数码在智慧城市建设领域的全方位布局奠定了坚实的基础。另外，神州数码已与深圳、南京等12座城市签订智慧城市战略合作协议。

如此迅速的扩张，“智慧城市”战略必会遭遇系列新挑战，首当其冲的就是人才问题。不同于外企高薪吸才做法，神州数码主要通过“英才计划”吸引应届毕业生，自行培养。从目前公司人员结构组成可见，16000多人近1/3是技术型人才，接下来需进一步提升这些人员质量，如既懂传统应用，又懂互联网技术。

其次，面临多个智能系统间的融合问题。对城市管理者而言，这是智慧城市建设过程中必须面对的现实问题。不仅需要从顶层设计对城市管理进行整体规划，还需要神州数码这样的IT整合服务商提供强大支持。

此外，确保整个集团包括实施人员都能很好地理解智慧城市理念也是非常重要的问题。为此，先要聚焦，领导层先要高度重视、深刻理解，并统一价值观。在神码内部正在不断宣贯和强调，以加深员工对公司战略的理解和把握。另外，除每年的誓师大会外，神码还举办干部大会，与全体干部深入探讨整个公司未来发展的目标和方向。同时，会结合自身业务落地，让员工在实践中加深对智慧城市理念和项目实施的理解。

太极股份

要说用友和神码的转型有多“张扬”，那么太极股份的转型就显得过于低调了。在太极计算机股份有限公司战略发展部总经理孙国锋看来，太极的转型也是顺势而为。

自上世纪80年代组建，太极计算机公司（以下简称“太极股份”）伴随着国家电子信息产业的发展，不断在适时调整自身战略，推进业务的转型升级。

孙国锋认为，当前，太极的业务转型升级是对原有战略的继承和发展。2000年，太极锁定发展一体化IT服务能力的目标，誓言要在政府、金融、能源、制造等重要行业做出太极品牌，以民族产业推动国家信息化发展。10年过去，太极成功从“系统集成商”的角色逐步转型为综合IT服务提供商，并实现了体制机制的重大突破，完成由全民所有制企业向规范化股份制治理结构的转变，并成功在深交所上市。

2012年，是太极股份制改造的10年，也是太极股份第一个十年战略的收官之年。现今，太极即将进入又一个新的战略发展期。为此，太极迎来了又一次的战略转型升级。

而这一次的战略转型升级，太极将如何发展，定位在哪里都考验着太极的管理层。“进入百亿级企业”成为太极的首要目标。孙国锋指出，基于这一战略目标，太极首先仍将立足于国计民生方面的重要行业信息化，成为国家推动“两化融合”和完善社会治理的生力军；其次要在国家城市化战略中扮演积极角色，成为推进“智慧城市”的民族骨干力量。

因此，“行业信息化战略”和“区域智慧城市战略”将成为太极未来一个阶段并驾齐驱的双重战略重点，而太极也将为此积极创新其IT服务模式，在产业创新发展上扮演重要的领导者角色。比如积极引入“行业云”等新技术应用模式；在“行业信息化”战略方面，将立足政府、军工、公用事业、电力、能源、金融、制造、交通、医疗等战略性行业；“智慧城市”战略方面，致力打造成为国内领先的“智慧城市”总体设计和整体解决方案提供商。

不过，太极管理层同时也清醒地认识到，此次转型他们将面临包括高端咨询能力等关键能力的建设及内部文化对转型变革的支撑等问题在内的挑战。