短命的绩效管理

销售管理有什么难?把业务员完成的工作量与指标一对比，该赏赏，该罚罚。

如果只是做这种简单的算术题，那么管理者一个月只要上两天班，月初下单，月末收账，活得跟包租公一样悠闲自在。

这就是很多企业敢于使用人海战术的原因。

但人海战术只适合那些简单的工种。《摩登时代》里卓别林演的那个扳钳工，他工作的全部内容就是不停地重复一个技术动作。由于一切都是标准化的，主管的管理能力大大延伸，1个人能管好几条生产线，几百号人。

在销售中，如此简单的工种，可谓凤毛麟角。导购员可能算是一个。一般只要经过3天的集中训练就可以上岗，许多企业依靠他们搞终端拦截。

即使是这样，导购员也分三六九等。接受同样的培训，优秀导购员的业绩是落后者的好几倍。这也就是为什么同样搞终端拦截，有的成功、有的失败的原因之一。

而这种现象在工业流水线中绝少出现。他们早就把技术动作尽量细分、简化，就是笨蛋，经过反复的操练和实习，也会变成合乎标准的熟练工。

在销售这个职业中，大量的动作是无法标准化的，尽管业界一直不断尝试，比如快速消费品行业的终端拜访七步法、九步法，但更多的销售动作是无法量化考核的。

不管是区域经理对付经销商，还是促销小姐说服消费者，都是与人打交道。管理者总是希望业务员像培训时教育的那样，在规定动作的基础上发挥自己的主动性和创造性，靠两条腿跑出市场，而不是用一张嘴骗出市场。

销售管理者恨不得也用现代工业的流水线和摄像头来约束、监控业务员，但这不现实，尤其是远程的异地管理。于是，企业总是在理想化的报表／电话监控与几近经销商制的大包干模式之间摇摆不定，要么是简单粗放的销量指标．谁能回款谁就是英雄，要么是一大堆的绩效考核指标、过程管理指标，逼得业务员坑蒙拐骗，捏造数据，最后还是落得个软指标打不过硬指标的下场。

实际上，销售管理的最佳结果，就是让业务员学会自我管理。只有这样，他们才能在公司的规矩之内最大限度地发挥自己的能量，主动地带上镣铐，跳出最华美的舞蹈。

但在现实中，大部分人以为绩效考核就是绩效管理，把一个生动的沟通过程变成了死板的“质检工序”。于是业务员为了完成各自的数字，八仙过海，无所不用其极，“我走后，哪管它洪水滔天”。而这种“绩效管理”，拿到的往往是昙花一现的业绩。

绩效管理，除了绩效目标、标准和最后的考核，还要有事前的目标沟通，事中的绩效辅导，以及事后的绩效反馈。这些都需要管理者亲历亲为，与业务员一起完成，而不是不由分说甩给下属一个指标，到了月底再来逼账。