探讨餐饮业跨国巨头进入我国二线城市的机遇与挑战

摘要： 在全球金融危机蔓延的当下，以星巴克为代表的餐饮业跨国巨头纷纷选择转战二线城市。我国二线城市潜在的强大购买力是吸引外商的最重要的砝码，但是高速的近乎疯狂的扩张以及二线城市本身固有的中国式的特点，都给跨国公司的成功经营带来了巨大的挑战和威胁。笔者将以星巴克扩张为例，由浅入深，循序渐进，进行扩张过程中的利弊得失分析，并提出行之有效的可行性建设意见。

Abstract: In the current, with global financial crisis spreading, multinational giants of food and beverage industry whose representative is Starbucks have chosen the second-tier cities in China. Potentially powerful purchasing power of the second-tier cities in China attract the foreign, but the frenzied high-speed expansion and the inherent characteristics of second-tier Chinese cities bring tremendous challenges and threats to multinational corporations to operate successfully. Taking the expansion of Starbucks for example, the author analyzed the advantages and disadvantages in the process of expansion step by step and proposed effective advice.

关键词： 餐饮巨头；跨国经营；二线城市；机遇挑战

Key words: giants of food and beverage industry；multinational operation；second-tier cities；oportunities and challenges

中图分类号：F719.3文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）18-0006-02

0引言

星巴克创办于1971年，从西雅图的一间咖啡零售店，发展成为今天全球最大的咖啡连锁店品牌，不得不说星巴克创造了一个企业扩张的不可复制的奇迹。到目前为止，星巴克已经遍布在全球的40多个国家和地区，拥有13000多家连锁门店，145000多名员工。在金融危机到来之前，其股价是其自1992年上市以来的22倍多，上涨幅度达到了5000%，其收益完全超越了通用电气、可口可乐、IBM、微软等不可一世的巨无霸企业。[1]纵观星巴克的成功史，其极品的咖啡品质、良好的供应商关系、和谐的劳资关系、人性化的服务典范、差异化的市场定位、别具一格的口碑营销都铸就了星巴克优秀品牌的内涵。

星巴克自1999年进入中国大陆，短短十多年的时间，截止到2010年为止，其一共开出了400多家门店，而这其中超过70%都集中在这北京、上海、广州、深圳这四个一线城市中。[2]在当地，星巴克成功地把自己塑造成为了白领、大学生、小资和文艺青年心中的理想休闲场所。但这些光鲜的数据和事实并没有阻挡星巴克的扩张脚步，相反其更加坚信中国市场潜在的庞大消费群体。

从2005年开始，星巴克就开始陆续试探性地进入东北等地区的二线城市，但由于反响平平，没有出现预期的收益而减缓了进入步伐。但从2010年下半年开始，星巴克又重拾计划，选择中部和东南沿海的二线城市例如长沙、厦门、福州、济南等进行尝试，企图利用品牌效应征服中国二线城市的消费者。[3]据有关分析机构评估，到2015年，星巴克可能在中国增开1100多家门店，而毫无疑问的是，一线城市现有连锁门店的密集程度以无法承受太多的进入者，其中大部分的门店必将会开在二线甚至有可能是三线城市。

2011年初，开设在厦门鹭江道的星巴克门店无疑是公司开拓二线城市战略的典型代表。其分四层，225个座位，472平方米的面积，是目前中国面积最大的星巴克门店。[4]而第一天卖出超过2200杯咖啡的日销售量、拥挤的人流、冗长的排队队伍、从早到晚的销售高峰都充分证明了星巴克品牌在当地消费者心目中的力量和地位，也从侧面印证了扩张战略的正确性和需求性，但是雇员和顾客互动交流的匮乏、嘈杂的氛围、文化气息的淡薄都让其与星巴克的主旨和特质有所背离。笔者认为这些偏差都将在星巴克持续的经营和扩张中被逐渐放大，甚至在一定程度上成为其在二线城市成功的绊脚石。

1星巴克品牌进入我国二线城市的机遇和挑战

1.1 供应商选择和物流成本控制一个良好的相互信任的持久供应商往往是企业产品质量的有效保证，而星巴克也不例外，其对关键产品和附加服务的供应商的选择可谓是无比苛刻的，而其良好的品牌质量也让众多的供应商趋之若鹜，愿意通过合作来达到互赢的目标。而在星巴克扩张中国大陆的过程中，一般会在整个区域或者一个城市范围内选择其供应商。其实对于星巴克这样的连锁企业来讲，只有在一个城市内门店数量达到一定规模后，才有利于后台物流成本的降低以及获得对供应商更多的讨价还价余地。

而在现下二线城市的扩张中，许多城市才开放了一家门店，这就使得星巴克对于供应商的选择异常被动。在当地选择供应商，不得不承认是星巴克在进入初期，在成本和产品品质之间所作出的无奈之举，而连锁企业的规模效应和星巴克追求标准化高质量产品的特质都给供应商的挑选埋下了潜在的隐患和担忧。也许随着时间的推移，这一弊端将获得较大的改善，但是进入初期无疑是品牌树形象立口碑，抢占市场份额的重要时机，失去这一先机甚至弄巧成拙，无疑将影响其声誉和日后经营活动的开展。

1.2 人员匮乏和员工培训甄选优秀而稳定的员工无疑是一个企业成功的关键，对于人才的渴求是任何大公司都不例外的。当服务水平日益成为一个公司的核心竞争力，当光靠员工的手和脚无法完成，当公司更需要的是一个聪慧灵活的大脑时，那么作为一个服务理念至上的跨国公司，星巴克无疑想要招聘的是聪明、学历高、有外语基础的全职员工，这也就在一定程度上保证了店面的服务质量和销售业绩。但是服务业尤其是餐饮业在中国有很大的争议性，很多国人似乎都认为从事服务业不够体面，很少有父母甚至大学生愿意自己子女或是自己在大学毕业后“当服务员”，即使是在星巴克这样的大型跨国公司，而这种现象在相对观念闭塞的二线城市尤为典型。

对于纷纷面对的“用工荒”问题，很多解决办法就是大幅度招聘兼职人员尤其是在校学生，学生出于对星巴克品牌的仰慕而成为兼职工的不在少数。这在短时间内的确解决了人手不足的窘境，甚至还在一定程度上降低了正常运作的薪酬成本。但其终究只是暂时的解决方案，店面在经营过程中也要承担使用兼职店员的风险：比如，当兼职店员大多数是学生时，寒暑假期就会面临更大的缺口；而更具挑战性的问题是对于这些兼职人员将采用何种培训机制以此来实现员工的甄选。而随着经济的发展，社会的日益进步，实施员工培训的方式、内容等已经成为一个企业人力资源管理的重要课题。

星巴克创立之初的定位是介于家和办公室之间的第三场所，而其服务也依托于这个定位，既包括商务式的服务，例如无线宽带网络的覆盖、随手可及的商业杂志；也包括家庭式的温馨服务，例如员工会记住经常光顾的消费者的喜好，介绍或者相互讨论咖啡的各种知识，这样广阔的服务范围在一定程度上必须是靠员工培训来达到的。[5]而星巴克的培训领域从服务礼仪到咖啡历史，从企业文化到交际技能，一方面是出于公司把员工当作家人看待的理念，培训会让其感到受尊重，并产生归属感、信任感、忠诚感，使其在服务过程中充分发挥自己的激情和创造力；另一方面员工的形象则是公司最好的广告载体，最好的品牌代言人，如果星巴克的一个店员在工作中不能展现优秀的服务标准，致使顾客离开，那么给星巴克带来的就不仅仅是丢失一个客户而是损害了星巴克的整体信誉。而兼职人员的层次不齐和流动性大的特点在一定程度上给培训的制定增加了难度，企业不得不在服务质量和人力资源成本中作出抉择。

1.3 品牌稀释与品牌污染星巴克进入二线城市的火爆一部分是因为当地潜在的强大购买力，消费者正处于对大品牌“渴望占有”的阶段，这在一定程度上会加大其消费量，但是更多的原因是消费者被星巴克品牌魅力的吸引，星巴克的品牌魅力在一定程度上也减少了因为顾客拥挤、服务不周而可能产生的摩擦。基于前文分析，现在中国二线城市所开设的星巴克门店，在一定程度上没有完全体现其精髓，从长远的角度看，品牌魅力带来的消费并不是理性的消费习惯，随着时间的推移，当大公司品牌的光环渐渐退去，当人们的激情和好奇也逐渐消退，而星巴克留给二线城市消费者的形象仍然是环境拥挤，味道一般，又没有什么服务，那就完全适得其反，违背其扩张的最终目的了。

中国的普通消费者本身就具有爱新鲜，排斥耳熟能详之物的特征，一般餐饮连锁店在开出两三个月以后，客流下降10%-20%是意料中的事。以较早进入中国市场的麦当劳几十年数据作为参考依据，其在二三线城市开出的门店曾经能创造30万左右的日销售额的盛况，但是很多出现销售奇迹的门店在最短4个月，长则一年的时间后，都出现过销售额下跌40%的惨剧。[6]更何况麦当劳在很多消费者心目中是方便快捷廉价的标志，而星巴克则是小资，中高端消费的象征，这就给星巴克的深入扩张带来了不确定因素。

2007年2月，星巴克创始人霍华德・舒尔茨（Howard Schultz）的一条被泄漏的内部工作备忘录也披露了他对扩张中品牌可能出现危机的担忧：“门店往日的灵魂已经不在，失去了临家店铺的温暖舒适感。”[7]不得不承认，公司在如此高速的扩张过程中，要在13000多家门店完整的复制生产服务等流程以此来保持品牌的完好的确是一件困难的事情。

2结语

从上文的分析而论，笔者认为星巴克品牌的核心竞争力的支撑点至少在两个方面，一是供应商是否优质，双方关系是否稳定，双方是否相互信任；二是员工是否优秀，是否已经形成了对企业文化的认同，是否对企业有强大的归属意识从而发自内心的为消费者服务。而如果在星巴克的扩张过程中，这些核心资源开始松动，星巴克品牌的品质和传播力度将会大幅度减弱，特别是当产品和服务质量大幅下滑而影响到相当一部分核心顾客时，其负面的人际传播以“广播”放大的形式诉诸身边的群体时，将足以颠覆星巴克在区域范围内长期积累的品牌忠诚度，那时星巴克的整体品牌维系也就岌岌可危了。对于餐饮业跨国巨头在扩张过程中笔者的意见是：首先，公司要良好定位，准确分析。这一定位不仅包括在扩张城市的选择，也包括在城市门店位置的选择布置，对于二线城市而言，其消费群一般比较集中，星巴克可以依托当地性质良好的商圈，依傍好邻居，以此作为平台来打响品牌在当地的声誉。其次，二线城市的店堂设计、产品服务提供可在一定程度上增加本土化的元素。二线城市相对保守程度比较高，完全的美式文化嫁接会遇到“水土不服”的问题，可以在细小的方面做部分调整，使其更容易被当地民众所接受。最后，公司总部应给予更多的人力、物力、财力上的支持。二线城市将是未来跨国企业竞争的重点，对于当下这块未开垦的处女地，星巴克应给予更多的关注和更多的时间以及耐心，摈弃急功近利追求高额利润的思想，在生产服务营销过程中给予更多的经验指导，也可以适当根据城市地方特色“量身定做”一些新产品新服务。

参考文献：

[1]陈广.星巴克攻略[M].北京：企业管理出版社，2005:1-2.

[2][3][4]昝慧P.星巴克来了[N].第一财经周刊：2011-1-24（4）.

[5]程德胜.星巴克咖啡帝国传奇[M].北京：中国铁道出版社，2009:49.

[6]赵明兰.麦当劳在中国的营销谋略分析[J].技术与市场，2009，（04）.

[7]颜世璎.霍华德・舒尔茨打造全新“咖啡生活”[J].理财杂志，2006，（03）.