绍兴民营企业绩效管理中存在的问题与对策分析

[摘 要] 优秀的绩效管理体系能客观公正地评价企业、部门和员工多个层面的业绩，加强并促进组织良好的沟通，最大限度地激励员工，提高企业的内部效益，提升企业的竞争能力。

[关键词] 绩效管理 沟通 激励

一、绍兴民营企业绩效管理的现状

改革开放以来, 我国民营企业快速发展, 为经济、人民生活水平的提高做出了极大的贡献。在浙江，民营经济占GDP比重大大高于全国平均水平，在全国处于领先地位，对推动浙江经济发展更是做出了巨大的贡献。以绍兴为例，随着投资环境的不断改善，近些年绍兴的民营企业发展迅速，对当地经济的影响举足轻重，不少企业已开始向现代企业制度转型。这些企业以纺织、印染、服装类居多，为社会增加了大量的就业岗位，特别是对转移农村剩余劳动力方面作用巨大。但绩效管理的不完善，成为了民营企业发展的瓶颈之一。

绩效管理是指为了达成组织的目标, 通过持续开放的沟通过程, 形成组织目标所预期的利益和产出, 并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为的过程。即通过规范化的管理不断提高员工和组织绩效的过程。

本人对绍兴民营企业绩效管理工作现状进行了调查。调查中发现，被调查的民营企业都意识到了绩效管理对企业发展的重要性，一些规模较大的企业内部引进了绩效管理体系，形成了相应的制度，规模较小的企业也在实施绩效管理的某些步骤，但总体来说绍兴民营企业的绩效管理还处于较低层面。

二、绍兴民营企业在绩效管理中存在的问题

1.对绩效管理的认识存在偏差

在调查过程中发现企业的管理者对绩效管理的认识存在偏差,他们并没有真正地了解什么是绩效管理,主要表现在以下三个方面。

（1)对绩效管理的本质认识不全面

部分民营企业把绩效考核当成绩效管理的全部工作，认为做了绩效考核表，量化了考核指标，年终实施了考核，就是做了绩效管理了。在考核之前也没有和员工进行充分的沟通，过多关注员工现在是否遵守行为规范，是否实现既定的目标，忽略了未来的发展和变化。这个问题在小规模的民营企业中更为突出。事实上，绩效评估只是绩效管理的一个环节。

（2)对绩效管理的角色认知偏差

管理者认为自己是绩效管理的核心，员工在这个过程中只是被考核者，将绩效管理当作管理层的一种单方面措施来推行，因此很少与员工进行互动和沟通，这个问题在所调查的每个企业中都有存在。也有一些企业的管理者认为绩效管理是人力资源管理部门的工作，与其他部门无关，采取回避应付的态度，导致绩效管理的实施缺乏支持，这些企业的人事部门专门负责绩效管理工作，企业的最高领导和其他部门基本不参与绩效管理工作，工作界限十分清晰。

（3)对绩效管理的目标认知偏差

绩效管理的目标应该是双重的，既要实现企业绩效的提高，又要实现员工的发展。但多数企业并不明白进行绩效管理的真正目的，认为绩效管理就是对员工完成任务，实现目标的绩效进行考核，然后将考核结果与工资、奖金挂钩，用于激发员工工作热情。这样的结果是奖金发放成为绩效管理的唯一目的，企业对员工进行绩效考核仅是为了薪酬分配。

2.绩效管理随意性强

绍兴的民营企业大部分都由私营业主家长式的领导，受个人风格的影响极大,企业绩效管理的评估内容、项目以及权重等方面没有明确的规定,评价标准相当模糊，带有很大的主观色彩。一位服装厂的管理人员说，“这标准定不好的，服装厂的效益是阶段性的,忙的时候缺少工人，我们就把标准降低点，这样能把外厂的职工引进来，闲的时候职工过剩，就把标准提高点，这样也是为了企业的财政着想。”持这种想法的企业不止一两家，虽说这是一种随机应变的策略，但随意性太大，缺乏科学性和政策的一致性。

3.考核指标不合理

选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的方面，同时也是比较难于解决的问题。许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。但是所调查的这些民营企业在科学确定考核指标体系以及考核指标的可操作性方面还有待进一步加强和完善。

4.考核的结果不注重反馈

反馈是绩效考核中最重要的一个环节。绍兴民营企业的管理者大多文化水平不高,他们对“人”的认识，还限于“工具人”的阶段,与当前“自我实现人”的人本管理思想相差甚远。同时,企业员工为了最基本的生理、生存需要，不得不超负荷地工作以完成企业下达的生产任务。企业对员工的各种形式的考评结果，很少及时反馈给员工,即便是奖金的发放也是一种“反应式”行为。

5.缺少与员工的沟通

沟通在绩效管理中起着决定性的作用，离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。然而许多民营企业恰恰没有做到这一点，相反，一些管理者认为，与员工沟通多了，员工知道的东西多了容易引起不满和骚动，员工认为他们的任务就是干好自己的活，为企业生产更多的产品，其他都是管理者的事。因此在很多企业中员工对绩效管理制度缺少了解，许多员工都不知道公司的考核是怎样进行的，考核指标是如何提出来的，考核结果是什么，考核结果究竟有什么用处等等。

三、改进的对策及建议

1.合理设定绩效目标，建立以绩效为导向的企业文化

管理人员必须认识到绩效管理并不是简单的绩效考核，所以，应该从制定绩效目标做起，依次做好绩效管理的各个步骤。民营企业的管理着应该立足于实际，结合企业的发展战略和规划，在经过民意调查的基础上合理地设立绩效目标，然后将目标分配到各个部门和团队，进一步分解到各个岗位的员工，形成每个岗位的绩效目标。同时，一个企业的绩效管理体系要想得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，必须把有关“人”的各项决定如岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇，看成一个组织的真正的控制手段。

2.重视员工的培训

员工的培训可以从两方面来做:一是技能培训;二是态度培训。企业要根据员工绩效考评的实际情况组织员工进行培训，对于那些绩效不佳的员工更要注重他们的技能培训。态度培训是企业容易忽视的，一般的企业认为技能培训能够解决企业实际存在的问题，能够给企业带来经济效益，这种观念上的误区必然会对企业绩效的提升带来一定的影响。在进行技能培训的同时也应该注重员工的态度培训。在进行态度培训时，可以与员工进行交流沟通，灌输企业文化，让员工对企业的绩效有更全面的认识，还可以培养员工的主人翁精神。

3.合理制定绩效考核指标

绩效考核指标的制定应考虑五个基本因素：战略一致性、效度、信度、可接受性、明确性。结合考虑这五个基本因素的基础上，绍兴民营企业可以从工作态度、工作行为、工作结果三方面来制定考核标准，如在工作态度上可以考核员工是否按时上班，有无早退、旷工等现象；在工作行为上可以考核员工工作是否遵守企业规章制度，有没有偷工减料的现象；在工作结果上可以考核员工一天的产品数量和质量情况等等。总之，要根据企业和员工的实际来制定考核指标。

4.设计三级评估体系，公平客观地进行绩效考核

绩效考核是绩效管理中非常重要的一个环节，所以对于直接参加绩效考核的管理者来说，一定要公平客观地实施好绩效考核，要避免出现近因误差、晕轮效应误差、感情效应误差、暗示效应误差、偏见误差等影响绩效考核的因素。企业可以设计三级评估体系即被考核人进行自我考核和由直接领导进行评估的同时，又受到上级领导的审核和监督，并且整个执行过程是被考核人始终与上级领导相互沟通，上下级之间相互交换意见的过程，这保证了评估过程和结果的公平性和公正性。

5.做好绩效面谈和反馈工作，深化绩效考核结果的应用

反馈是绩效考评中的最后一个环节，也最重要。所以企业在进行绩效考核之后一定要将考核结果反馈给员工，可以通过面谈、会议、宣传窗等形式反馈信息。在反馈之后，可以让员工提出意见和建议，管理层可以根据企业绩效评估的预期标准与实际评估结果之间差距，再结合员工的反馈意见和实施的具体情况对原先实施的项目、方法进行改善，不断地修正绩效考核标准，使绩效考核标准不断地正规化、客观化、可操作化。

绩效考核结果的应用是很重要的一个方面，企业管理者不能单单地将绩效考核用于奖金的发放或晋升调剂等，其实员工绩效驱动的因素很多，不同维度及其组合显示的绩效信息，反映出员工在不同侧面的强弱优势和总体发展趋势，可以为不同的人力资源管理决策提供依据。下面通过一个简单的绩效分析模型进行说明。假定员工绩效考核包括态度、能力两个维度，如图所示。

从表可以看出，针对不同的考核结果及组合的分析，组织可以采取针对性的管理措施。这一方面提高了管理举措的针对性、管理的效率及效果;另一方面也节省了管理成本，促进了绩效管理与其他活动的连接。