金双秀:LG电子新教父

今年1月刚被任命为LG电子副会长的金双秀（Kim Ssong Soo）最近被任命为LG电子新一任全球CEO。任命宣布后，在韩国证券交易所上市的LG电子股票立即攀升2个百分点。这位曾领教过工人罢工威力的LG电子家电事业的“教父”深知，工人队伍的稳定是公司发展的保障。

金双秀：LG电子新“教父”

金双秀1945年1月出生于韩国，今年58岁，1969年毕业于韩国Hanyang大学机械工程系，随即加入LG，34年来一直在LG数码家电事业本部工作，曾任LG数码家电事业本部部长，伴随了ＬＧ电子的整个成长历程，今年6月被美国《商业周刊》选为“亚洲之星”，被誉为引导世界商业变革的25个领袖之一。

LG电子家电事业的“教父”

金双秀在电子及通讯业内备受尊重，被誉为LG电子家电事业的“教父”，也被外界公认为领导有方的革新派管理专家。金双秀在LG的30多年来，曾带领LG电子度过20世纪80年代末的工人罢工风潮和90年代的亚洲经济危机等艰难时期，并提出一连串创新举措。他是首位倡导家电走向网络化的LG领导人，是将LG带入数字家电时代的传奇人物。

LG电子正在进一步加强其核心竞争能力，以进一步在数字时代巩固其在电子产品、电子设备的领导者地位。《商业周刊》曾撰文称，LG电子的家电产品几乎没有哪个领域不是领先的。LG空调在全世界41个国家销量第一，销售额加总全球第一；LG微波炉，全球销量第一，2002年卖出了1200万台，全世界每4台微波炉中就有一台贴着LG标识……金双秀领导的家电事业部去年的销售收入达到56亿美元，比5年前接手时翻了一番多，其创造的利润也占LG电子年利润的一半以上。

在金双秀的领导下，LG数字家电获得了突出的表现。在南韩市场中，LG的冰箱(市场占有率为48%)、微波炉(市场占有率为48%)、洗衣机(市场占有率为47%)、吸尘器(市场占有率为50%)、冷气(市场占有率为45%)等，均创下销量第一的骄人业绩。

在这样的基础上修建大厦，对金双秀来说是得心应手，充满自信。他在今年10月就职仪式上表示：“我感到肩上的责任重大。今后，在以往具滋洪会长取得的成绩的基础上，我将竭尽全力，使ＬＧ电子在2010年进入电子及通信领域的世界前三位。”

韩国的韦尔奇

业界对LG电子的预期是，金双秀将创造下一个“通用电器（GE）”。当然，按照金双秀的计划，未来还有7年的路要走，是否像杰克韦尔奇那样步步为营缔造一个超级电子王国，人们还将拭目以待。但金双秀的管理风格却与韦尔奇颇有类似――崇尚美国式的现场管理。11月初，在LG的双子大厦召开的记者招待会上，金双秀说：“除了在总部处理与管理有关的问题外，我走出办公室把60~70%的工作时间花在一线，我将到车间里、到管理现场与员工直接交流。”

金双秀的现场管理理念与其个人经历有关，他是学机械的科班出身，工程师起家，拥有长期在电子产品部门工作的一线经验。他认为，电子家电产业的发展必须关注来自一线的信息。他说，美国企业家的惯常做法是从事现场管理，重视调查研究，通过下到管理团队前台甚至制造车间与员工直接交流获取第一手信息，确保管理决策准确到位。而日本企业家则多习惯“办公室管理”，只与总部大楼的职员交谈而不去亲临现场。金双秀认为美国式的管理模式更适合于他的口味，日本式管理可能缺乏“操作感”，对日新月异的数字电子行业来说，没有什么比倾听一线员工的声音并及时反馈更重要了。

为了实现世界前三的目标，LG电子必须拥有战略眼光并提高核心竞争力。而提高核心竞争力的重要一不是降低成本。1995年，金双秀首先提出了成本控制的创新解决方案，引进所谓“3x3”策略――在3年内将生产率提高三倍。

金双秀把宝押在了几大产品上：手机、数字电视、高端播放设备如PDP和LCD，并准备加大对该领域的投资力度。而这类产品的差别化特性、个性化设计几乎决定了其竞争生死，因此，了解一线设计者、制造者、营销者的直觉将至关重要。

以人为本的管理大师

金双秀非常看重的一句话是：“成为全球一流的电子产品跨国公司，笼络人才是关键。”

在用人方面，金双秀履新伊始就公开对外界讲，我们不一定需要天才，但要找对人，即找“合适的人才”。他认为，面临世界经济不断下滑的不佳局面，寻找“合适的人才”是跨国公司生存发展的优先战略步骤。

在他看来，合适的人才不是那些公认为“最优秀的人”，他们聪明不假，但容易自我满足。LG电子需要的是“充满激情、能适应环境变化，在革新、创造、挑战和争取更高目标中获得的人”。真正合适的人才应能在现有工作和生活环境下感到快乐，并认同独特的本土文化，即使在不利的工作环境下也能坚忍不拔的完成任务。金双秀说，为了最大化挖掘增长潜力，LG电子将定期招聘从事研究与发展的工程技术人员。

金双秀以人为本的管理风格还有一个突出的特点是，重视劳资关系、管理层和执行团队的协作。他提出了“合作式的劳资关系”，并强调提出，一个公司如果缺乏合作式的劳资管理关系，决策层与执行者不能协作进取，就无法繁荣。

在这方面，LG以往有过教训。1989年当韩国发生严重的罢工浪潮时，LG电子位于Changwon的工厂曾被迫停工100天，金双秀时任执行董事。有了这次教训，几乎所有LG的高层管理人员都认识到，工人队伍的稳定将是公司发展的保障。由于LG电子采取了温和的劳资管理政策和稳健的机构调整方案，在过去10年间，公司从未再经历过工潮冲突。按金双秀的话讲：“如果说我们调整过海外工厂的布局，那也一定是出于汇率方面的考虑，而决不是因为劳资关系出现了问题。