LG电子翱翔在中国“蓝海”

2006年，一场席卷高端市场的LG中国“蓝海风暴”渐行渐疾，其布局者正是被称为“LG电子海外开拓第一人”的禹南均。

也曾大打价格战

LG品牌在中国的过去几年内，长期是本土价格，国际品牌的感觉，有很多LG的产品价格打得很低。包括像微波炉产品，LG是最早降价的之一，这样LG品牌就一直有低端的感觉。

其实，早在2005年即在全球提出“蓝海战略”的LG电子，迫切需要在中国这一世界电子产品制造基地，同时也是跨国公司最具潜力的销售市场上实现形象和市场地位的彻底逆转，从而与其在全球的节拍相呼应。

毕竟，尽管LG电子2005年在中国的高端产品业绩提升了15%，年销售额也占到了当年LG电子全球总销售收入的20%，但与LG总部对中国市场要占销售总额30%的期待还相距甚远。

而这10%的差距，靠低端产品去拼抢，是有很大难度的。2006年LG电子在中国的内销业务的增长，靠的主要就是高端产品。

为中国蓝海而换帅

2006年1月24日，在新年讲话中，LG电子全球CEO金双秀对外宣布了LG电子在2006年将大力推进新时期经营战略―“蓝色海洋”战略；同时，金双秀还公布了“蓝色海洋”战略的核心领域，以及LG电子2BY10远景目标和2006年实现240亿美元的全球经营目标。所谓“蓝色战略”，是LG电子决心摆脱以往依靠提高运营效率来获取竞争优势的策略，试图重新计划在新兴市场乃至从未涉及的空白市场寻求利润增长空间。

而2006年1月10日起上任的LG电子中国区新任总裁禹南均的主要任务，就是使全球“蓝色海洋”战略在中国落实。

根据“蓝海战略”的具体实施方案，2006年起LG电子将只生产新技术的高端产品。而在目前LG电子总体销量中，具有高附加价值的高端产品只占30%至40%。LG公司表示，LG低附加价值的产品群正在撤销。而中国是LG低端产品比重较高的区域。在这个重要的区域，LG选择了“传奇人物”禹南均。禹在欧美地区任职LG总裁期间，曾最大限度地利用了上世纪90年代后期和21世纪初期的数码革命和全球化浪潮，在将LG电子定位为全球顶级数码电子品牌的过程中扮演了关键性角色。

在LG方面看来，中国区总裁易人，并不会影响其向高端转型的市场战略，甚至相反将进一步加快LG中国公司融入其在全球高端转型的战略之中。而在欧洲和北美市场拥有丰富品牌建设与市场营销经验的禹南均，则被寄予“加速中国市场战略转变，快速度过转型期，重振公司业绩”的厚望。

因为当年LG电子进入北美市场之初时，就曾面临着如今进入中国市场时的状况，即都是首先开拓低端市场，然后完成向高端品牌形象的转型。如今被韩国业界公认为“具有异乎寻常洞察力的领导者”的禹南均，当年在欧美地区任职期间，就曾最大限度地利用了上世纪90年代后期和21世纪初期的数码革命和全球化浪潮，在将LG电子定位为全球顶级数码电子品牌的过程中扮演了关键性角色，最终推动LG电子实现了巨大成功。因此，LG总部现在显然是希望借助禹南均曾经的经验与极强的全球运营能力和革新精神，实现LG电子中国区的正确导航。

而接过LG电子中国区导航者新任务的禹南均，甫一上任，便强调LG电子将把业务重点放在高成长、高收益的蓝海领域，致力于开辟“无竞争”的市场，并旋即在内部组织结构和管理制度上，导演了一场“最剧烈、最彻底”的变革。“这是因为，对LG电子这样庞大的公司来说，事业模式变阵是达成目标高度一致性和超强执行力的必然选择。”禹南均如是称。

以追求事业模式与中国企业及在华其他外企的差别化为目标，专业化、集约化和本土化被确立为LG电子在华项目的三个轴心。具体地说，通讯和家电被分离开来，以加强营业部门的专业性；同时，各事业部门的发展重点也从以往的大而全转到高端领先产品上来，以加强LG在细分市场上的竞争优势。

在组织机构上，禹南均将原来的九个大区缩减为华北、华东、华南、华西、东北五大区域进行集中化管理，各个区域的重点城市即北京、上海、广州、成都、沈阳等地也重新整编建立起五大分公司体制，作为中国内销事业的主体，独立经营并同时拥有权限和责任。禹南均认为：“它将使得LG电子营业组织的效率极大化，强化集中市场的对应能力，增强市场竞争力。”

而为了进一步促使LG电子演变为全球家电市场的技术统治者和高利润的发现者，为LG电子带来其他企业无法模仿的独创价值，禹南均还格外重视对企业核心人才的培养，“首席执行官也是首席教育官”这句话，常常被他挂在嘴边。

2006年10月30日，致力于培养内部核心人才的LG电子中国商学院宣告成立，禹南均出任首任名誉院长――而这也是韩资在华企业首次在中国成立商学院。

设计营销是蓝海核心

2006年4月初，有韩国“完美情人”之称的金泰熙和有“情圣”之称的玄彬代言的LG巧克力手机广告，地毯式地轰炸着中国消费者的眼球，一场史无前例的巧克力甜蜜攻势，在中国正式全面铺开。

事实上，在中国率先发起的这场甜蜜攻势，正是LG电子力图登顶高端的一场豪华体验之旅。据LG电子内部员工透露，在禹南均上任初期的内部会议上，其曾多次表示，走高端路线首先需要提高LG品牌的定位，而提升品牌形象最直接最有力的工具就是产品。

“没有一个产业的产品寿命像电子产品这么短，但是现在，五年前的产品仍在销售。所以LG电子将会更快地推出自己最新的高端产品。”与禹南均这一誓言相呼应的是， 2006年4月19日LG中国一口气推出的40余款高端家电和通讯产品。

“趋异是LG电子的选择。但技术的发展是一种积累性的趋势，很难急速打破当前状态。而蓝海战略中，大多数的价值创新也并非来自技术创新。设计才是能否为顾客提供差异化产品的决定性因素。”到中国后，禹南均对员工们不断阐述着这一理念。设计成为了LG电子最终的经营核心。据禹南均透露，在保持技术研发投入的情况下，目前LG电子已经将“设计经营”战略推广到企业经营的所有领域―所有产品和服务的开发都以设计为中心，涵盖产品设计、技术开发、产品生产、营销、服务等各个方面。

无论“巧克力”手机、“爱看”电视，还是全球首创的蒸汽滚筒洗衣机、2in1空调，LG电子2006年发力中国的这些产品，都脱离不开“设计营销”的核心思路。

事实上，设计营销正是LG电子蓝海战略的核心和支撑。

以LG巧克力手机为例，在密集轰炸的广告投放形式之下，这款通体全黑，但一碰就变红的巧克力手机迅速引起了消费者的注意力与兴趣。仅“五一黄金周”七天时间，就在中国市场狂卖超万台。并且，由于巧克力手机的热销，LG电子旗下的其他手机产品也在中国市场得到了足够重视。其后两个多月，LG电子非巧克力型号的产品销量增长率即达到了50%，LG电子在GSM手机领域的销售量更实现了121%的同比增长。

而巧克力手机之后，第二艘“蓝海旗舰”也接着在中国启航――2006年8月29日，XCANVAS（爱看）品牌和此品牌旗下的首批电视机新品，被LG电子在中国市场正式推出，不啻于巧克力攻势的广告投放也一并大举出动，势如潮水。但这一次，LG的品牌推广已不再限于简单的以外貌取人的“花瓶式”认知“植入”，而是以“左右时间”的独特功能，来凸显自己创造差异化的技术实力。

而从国美、苏宁、大中三大家电连锁巨头2006年“十一”七天的销售总计来看，在国内外众多彩电厂商中，LG电子荣登销售榜首之位，跻身彩电销售第一阵营，成为“十一黄金周”彩电市场的最大赢家。

这二场“独特设计+豪华推广”的高端体验行动，为LG电子带来了鱼与熊掌兼得的惊喜业绩。也让禹南均愈加认定，“设计经营”就是蓝海战略的核心组成部分。“巧克力手机和爱看电视机的成功，只是LG电子中国施行‘蓝海战略’的一小步而已。”从禹南均的话中不难看出，LG电子还将掀起一波又一波的“蓝海”风潮。

事实上，2006年来，禹南均的“中国蓝海战略”已经愈行愈疾。2007年，LG要争取把高端产品的销售额比重提高到70%，实现跻身于中国家电前三名目标；继而向2010年实现两倍卖出、两倍利益率和两倍股东价值的2BY10远景目标迈进。