年终奖博弈

[本期案例]

一年一度，对员工来说，最激励人心的非年终奖莫属。日前，浙江某公司花费2300多万元高调举行年终总结大会，斥百万巨资包下万人体育馆，花费百万请田震等歌星献唱，最雷人的是奖励给业绩优秀员工、价值1600万元的40辆宝马、奔驰。

“抛砖引玉”，真不知道有哪家公司的年终奖会比这还给力?如果是没有超出预期，反比员工憧憬了一年的奖金还要少，那是真够的了。

2008年1月底，欣丽日用品公司的会议室里，中高层管理人员齐聚一堂，正为年终奖怎么发争论不休。

欣丽公司是东南沿海一家较大的洗发水、洗面奶等日用品生产厂家，在2006年公司业绩全线飘红时，上至公司高管，下至流水线工人，均分得了不菲的奖金。而在2007年。欣丽公司先后遭遇国外品牌打压、债务官司等网难，利润与2006年不可同日而语。

这样一来，公司按绩效付酬的薪酬制度无疑面临巨大挑战，特别是一些核心员工及中层管理人员，他们的薪酬收入中绩效奖金比重很大。此外，如何兑现对一些新员工的入职承诺?这可让欣丽公司人力资源总监杜芳抓破脑袋。

“我坚决反对补贴年终奖的计划。今年公司的利润已经很薄了，其中一个重要原因就是市场投入不够，现在必须为2008年留足‘干粮’做市场推广。”市场总监胡楷发态度明确。

“你们讲的困难和资金需求，我都理解。如果我们严格按照之前制定的绩效薪酬计划实施，一些员工只能得至Ⅱ我们当初承诺的三分之一。一来这会影响员工对公司的信任，二来没法挽留住一些核心员工。如果增加600万的预算，把年终奖维持在行业的中等水平，对员工好有个交代。”杜芳向总裁李大虎报以求助的目光。

李大虎的内心也很纠结，他没有正视杜芳，而是转问对面的财务总监：“挤出600万有没有困难?”

财务总监吞吞吐吐地说：“这要看销售回款，照第四季度情况来看，很难。”

“越是困难的时候，越需要重视人力资本!如果言而无信，怎么留住员工?更遑论吸引人才?”杜芳极力向李大虎争取着。

杜芳的苦口婆心并没有奏效，鉴于实际情况，增加600万的预算没有通过。

第二天下午，在公司的楼道里，公司研发部经理刘心毅从后面拍了拍杜芳的肩说，“杜总，我想辞职。2006年底公司挖我来的时候，许诺我年薪至少可以拿25万，而现在连15万都没有，公司太不讲诚信了。”

杜芳有些意外，但在职场上摸爬滚打多年的她淡定地说，“你就为钱辞职啊?你技术卅众，叉热爱这个行业，轻易跳槽对你职业发展很不利。”

“钱只是一个因索，重要的是公司不尊重我们这些员工的感受。我们也知道，公司今年情况不佳，公司不能全额兑现年终奖的承诺，我们是可以理解的，但事实上，公司正在采购新的生产线，还要增加2008年的市场投入，证明公司不是很缺钱啊。也不是我一个人这么认为，品牌部的同事也说有上当受骗的感觉，很寒心。”

至此，杜芳开始焦躁起来，“你们也要理解公司的困境，不在设备和市场上投入，如何保证今年的销售呢?再说，市场是变化的，谁也无法保证奖金啊。”

“是的，我们无法控制市场变化，但这与公司对我们的薪酬承诺有关系吗?去年公司和我们签了绩效合同，而过去的一年，我们兢兢业业，按时保质完成了绩效计划目标。公司的市场盈亏凭什么要我们承担如此高额的收入风险?”

杜芳沉思了一会，忽然换了话题，“如果离开公司，你计划怎么办?你这么年轻，公司又特别信任你，将研发部交给你管理，这里正是你施展才华的好地方，何必为了一点钱就如此冲动呢?”

在杜芳的巧妙劝说下，刘心毅决定留在公司。

杜芳刚松了一口气，一阵美妙的音乐响起，是品牌部经理的电话。已至中年且家庭负担颇重的品牌部经理，如何能说服他留下来呢?

杜芳感觉心力交瘁。

[一线观点]

企业文化是企业与员工形成心理契约的重要纽带，欣丽公司如果一开始就将“共创共享，荣辱与共”的思想传导给员工，在公司业绩出现下滑时，也许就不会出现研发部、品牌部经理的电话了。　员工年终奖应与其业绩挂钩，但如何挂、力度如何?还是需要慎重考虑的，不能做成大一统，否则有失公允。业绩总体可以分为个人业绩、部门业绩、公司业绩，员工也可以分为基层员工、核心骨干及中层管理者、高层管理者，挂钩的基本原则是考虑员工对业绩的影响程度，影响程度越大挂钩力度也越大，反之亦然。

笔者认为，年终奖分配时，基层员工年终奖大部分与个人业绩挂钩，小部分与部门业绩挂钩；核心骨干及中层管理者大部分与部门业绩挂钩，小部门与公司业绩挂钩；公司高层则与公司业绩挂钩。这种挂钩方式与力度，让员工更容易理解，也更有激励作用。如果基层员工与公司业绩全面挂钩，会让其倦怠，因为他的能动性对公司整体业绩影响其实很小。

此外，企业在发展中，业绩难免会有波动，为防止过大影响到员工收益，企业应该建立奖金池。企业每年从利润中按照一定的比例提取，形成奖金池，奖金池就如同蓄水池一样，业绩好时多提取一些，业绩不好时少提取一些，给员工发放奖金则按照另外一个比例，这样奖金池中始终有一定储备，就可以保证员工收益的相对稳定。

企业兑现承诺，是最基本的原则，但在给员工做承诺时，不只是简单承诺给多少，更应该承诺如何给，即员工业绩达到什么程度，给多少奖金，这种承诺不仅让员工知道自己能够拿多少，更重要的是让员工清晰自己应该如何努力，激励作用更大。

本案例中如果在挖来这位研发部经理时，就说清楚，公司与个人业绩达到什么样的标准，年薪收入可以达到25万，那么年底这位研发部经理可能就不会有离职的想法了。

激励员工有很多种方式，年终奖只是其中之一，还有期权、发展空间、培训机会等，在设计激励方案时可以根据员工的需求进行组织，当然要想真正做好，不仅仅是方案问题，企业还要做很多扎实的基础管理工作，否则再好的方案也很难起到激励作用。

[专家点评]

笔者认为，之所以出现案例中的情况，从员工的角度来讲，是公司没有提前给大家讲明白公司的实际境况，公司也没有预警机制，更谈不上在关键时刻员工对公司的理解了。从公司的角度看，到了危急时刻，首先应号召大家团结起来，同舟共济，共同面对困难。

公司的绩效一定是与所有员工的绩效挂钩，一个企业的整体绩效有问题，所有员工都有责任去承担，失败的团队是不会有成功个人的，而且在公司出现问题时，商讨策略如何渡过难关比如何发好奖金更为重要。

虽然从案例中也能够看到市场大势的因素，但企业盈利水平的下降，一定跟企业的领头人及管理机制有关，企业总裁一定要站在战略的高度想问题，并非业绩好的时候就重奖，业绩不好的时候就头疼，虽然重奖之下能够激励全员，但一定要对应严格公平的激励与奖罚机制。笔者认为，案例中的总裁也要反思自己，未来要重点建设企业的沟通与反馈机制、规范的奖罚制度、凝聚人心的企业文化。

面对案例中的情况，笔者的观点是，首先逐级地找员工说明情况，沟通清楚，达成共识，坚定共同面对困难的决心，取得员工的理解与支持。奖金根据员工的实际绩效情况，如果实在无法完全兑现就按照一定的比例(30％或者50％)予以发放，并且给员工一个实际发放完毕奖金的期限，和员工签订奖金发放谅解备忘录，双方签字确定期限，会让员工更有安全感。

激励员工方式有很多种：物质激励、精神激励、目标激励、环境激励、信任激励、情感激励、信息激励、对比激励、成长激励、荣誉激励、榜样激励、奖赏激励、口号激励等，成功的企业文化制度，一定是精神需求和物质需求的完美体现，普通管理者重视物质，优秀管理者注重精神，物质永不满足，成就感决定一切。