试析我国饭店业员工流动原因及对策分析

摘 要：员工的高流动率一直是困扰饭店业人力资源管理的难题，这在一定程度上给饭店带来了经济损失和信誉损失。员工是饭店经营之本，适当比例的人员流动能够增强饭店活力，但流动率如果过高，对饭店企业的影响无疑弊大于利。

关键词：饭店业员工；流失原因；影响；对策分析

一、我国饭店业员工流失现状

随着我国经济发展水平的不断提高，人才因素的重要性日益显现，特别是劳动密集型的酒店行业，其人才竞争更加激烈。一般企业的人员流动率在5~10%之间，旅游饭店业最适合的流动率应在8%左右。然而调查表明，2006~2010 年酒店业员工流动率分别为25.64％ 、23.92％ 、24.2％ 、22.56％ 、23.41%，平均流动率为23.95%；2004~2007 年饭店业员工流动率分别为25.64％、23.92％和24.2% ，平均流动率高达24.59％。可见酒店人才流动率是适合流动率的3 倍以上。适度的员工流动，可优化酒店内部人员结构，使酒店充满生机和活力。但是当流动率过高就会给酒店带来损失人力资本、增加经营管理成本、影响人心的稳定等问题。

二、我国饭店业员工流失原因

（一）饭店企业文化不健全

优秀的饭店，往往有健全的企业文化，这是增强员工凝聚力和留住员工的重要原因。但目前我国许多饭店急功近利，不注重企业文化的建设，使员工对饭店多有怨言，留不住人才。饭店与员工之间互不忠诚。员工只忠诚于某些利益，常因为这些利益在酒店间流动。而酒店也没有创造出一个有利于员工忠诚于酒店的环境，甚至经常对员工“落井下石”。如经营困难时想的不是怎样同舟共济，共度难关，而是首先就考虑裁员，使员工普遍无法建立对酒店的信任，其结果必然是迫使员工不得不为了获得更多利益，在酒店间高速流动。

（二）员工对饭店的认识存在误区

很多人对饭店工作的认识存在误区，认为是“伺候人”的行业，或者只是“吃青春饭”，工作没有技术含量，“餐厅就是擦了摆，客房就是铺了叠”，而且重复工作，日久生厌。一些外地员工, 打工挣钱心切，单独吃住花消太大，而酒店一般免费吃住，所以临时选择在酒店从事服务工作。等站稳脚跟后，便选择其他收入更高的职业。其实这是我国传统观念的偏见，在国外，酒店服务是令人尊敬的职业，许多人甚至终生从事酒店服务工作。饭店业的伟人希尔顿就说过：“我们的工作是伟大的，我们不是在伺候别人，而是在修炼自己，当我们能胜任这份工作时，就有了与众不同的修养”。

（三）竞争激烈，导致员工流动频繁

饭店企业之间的激烈竞争，必将促进优秀的人才“择木而栖”。人往高处走，水往低处流，自身具备一定能力的员工自然“抢手”。当然适当的员工流动也会给饭店注入新的活力，新的管理人员带来更新的观念和理念，有利于饭店业内部持续不断的改进和提高，使得饭店管理和服务得到相应的创新和发展。

三、员工流动对我国饭店业的影响

员工流失对饭店业带来影响既有积极的一面，更有其消极的一面。综合起来看：

（一）员工的流失会给饭店带来成本损失

很多饭店在经营活动中往往比较在意：营业成本、能源成本、管理费用等，而忽视了培训成本，而熟练、资深员工流失后新员工的招聘、培训都需支付一定的成本。

（二）员工的流失最直接影响饭店的服务质量

一般来讲，大多数员工决定离开饭店时，已经缺乏对本职工作的爱心，服务效率和质量不可同日而语，同样熟练的员工离店以后，在新的员工没有严格培训上岗之前，其他员工还不得不承担额外的工作量而导致身心疲惫；另一方面新员工上岗以后要在短时间达到熟练员工的服务水准是比较困难的，必须经过一段时间的经验积累和丰富，而饭店往往在此阶段服务质量的品牌出现下降趋势。

（三）适度的员工流失，可优化饭店内部人员结构

员工的流失、流动也会给饭店注入活力把握的好往往给饭店注入新的血液。新的管理人员带来更新的观念和理念；有利于饭店业内部持续不断的改进和提高，使得饭店管理和服务得到进步的创新和发展。

四、饭店员工流动对策分析

（一）打造企业文化，提高员工的凝聚力

打造饭店良好的企业文化，提高员工的凝聚力，是留住员工的最佳选择。良好的企业文化有利于沟通，使人心情愉快。亲和的文化氛围，有助于凝聚人心，培养团队精神和力量，构建饭店上下左右良好的沟通系统，让人才了解和参与饭店的决策与管理，并切实为他们提供各种必要的保障，增强他们的认同感，归属感和忠诚心，才能从根本上稳住人心，留住人才，甚至“不用扬鞭自奋蹄”。

（二）确立人本管理理念，以人为本管理员工

饭店管理当局必须充分尊重员工的思想和劳动，各级管理层建立起良好的沟通渠道，理解员工的渴望，为员工创造良好的工作氛围，维护员工的权益，培养员工对饭店的忠诚度、满意度。管理当局了解员工的最佳方式是观察他们：他们如何进行工作？他们对你、对同事迟缓、毫无拘束还是很僵硬？他们在倾听和说话时有何种表情？什么能使他们愉快？什么会令他们沉默？尤其注意他们在闲聊中告诉有关他们自己的事。另一方面管理当局要善于发现线索：员工的需求、欲望、不满和抱负，还有沮丧、干劲、成就、能力和表现，以及他们的表现能否达到工作要求。

（三）为员工的长期发展提供机会

希尔顿饭店集团之所以长盛不衰，其中一个重要原因就是为员工的长期发展提供机会，绝大多数管理者都是从基层提拔上来的，使每一位在希尔顿工作的员工都能看到自己的“明天”，在本职岗位上努力工作，并对自己的未来充满信心。作为饭店的员工，为适应快速变化的环境，需要不断学习和掌握新的知识和技能。为此饭店可以为员工制定个人发展计划，协助员工学习各种知识和技能，特别是专业性的知识和技能。

（四）提高员工的待遇，满足其适当的物质需求

根据马斯洛的需求层次论，人只有满足了低层次的寻求，才能逐步有更高层次的需求。诚然目前饭店的盈利率已不如前几年，经营风险在不断增加，饭店管理当局和业主应放远目光，强化内部核算机制，减少各类费用开支，有效控制经营成本，并使之提升在员工的薪酬福利上；另一方面为员工制订相应的，具有吸引力的工资报酬、福利标准和制度。同时，视收益情况的改善，提高薪水也是吸引外部优秀人才的一条捷径，使人才得到的收入报酬和享受的福利待遇与其经历，能力和业绩挂钩，做到恰如其分，公平合理，并且随着饭店效益的提高而提高，这有待于饭店设计和实施能有效激励人才的薪资报酬制度，如果进一步采用优先购买股权，参与利润分配等方式，把企业设计为所有参与者的“经济利益共同体”就更理想了，此种薪酬激励方式国内不少酒店都有尝试，且取得了良好的效果。

（五）有效使用员工，做到人尽其才

如果你了解自己的员工，就有助于你搞清楚哪些工作适合什么样的员工。有较高安全需求的员工适合从事常规性的工作；一旦他们掌握了规律，他们就能把工作做好，从而给他们带来满足感和成就感。如果让他们做服务员的工作，则结果将是一团糟。安排喜欢与人打交道的员工去做幕后的常规工作，则结果可能也是一团糟。一个人对自己工作的自豪感可以成为强大的激励因素。把被客人弄得乱七八糟的房间收拾得井井有条、一尘不染，迎接下一位客人的到来，能给有的员工带来极大的成就感。他把工作看做是一枚荣誉勋章。他属于他的工作，工作也属于他，因为这份简单工作可能满足了他所有层次的需求。

参考文献：

[1] 肖波.饭店业的人才危机及对策[J].企业研究，总第277期.

[2] 赵西萍.旅游企业人力资源管理[M].天津:南开大学出版社,2001.

[3] 王玉梅.饭店知识型员工离职意图的成因分析——基于员工心理契约视角的实证研究[J].旅游学刊,2007(11).

作者简介：金仁重（1983--），男，甘肃兰州人，济源职业技术学院人文管理系助教，河南大学研究生，研究方向：旅游产业经济。