向反恐组织学管理

反恐组织必须学会在极端情境下执行任务。因为常态情况中的时间、财力、信息充足等条件对于它来说，都是奢侈品。

2013年4月15日波士顿发生爆炸袭击，三天后FBI追捕嫌犯，结果是两名嫌犯一死一被抓。除了民众的帮助，反恐组织的能力是重要因素。“9·11”事件后，全球各国的反恐组织经历了结构性的革命，他们的经验值得每一个商业组织学习借鉴。

以美国为代表，反恐组织从专业功能分工形态进化为新型的突发事件控制指挥系统（英文缩写为ICS）。无论用扁平团队，还是垂直管理去描述它，都不准确。因为它体现的是极端环境下的一种极端组织类型。

与常态组织相比，反恐组织面临五种特殊的两难困境：1.要控制，又要灵活；2.无法实施全自动的常规动作，但却要在现场实现通畅、快速、一致的理解和沟通；3，备案选择有限，但具体事件差异无穷；4.永远处在缺一个人、少一小时、缺一块钱的资源处境，但必须高强度资源投入才有可能把事件控制在临界点之下；5.得到的是复杂、不足、扭曲的信息，但必须马上做临场决策。

从波士顿全程大搜捕的电视画面中，这五种管理资源和管理能力的两难困境不断出现。因此，反恐组织必须学会在这样的极端情境下执行任务。常态情况下的时间、财力、信息充足等条件对于它来说，都是奢侈品。

正如一位突发事件指挥官所说：“再多一分钟、一天、一年、十年……所有的不确定都能肯定，我可以解决所有问题。但这不属于我的工作条件。”

以与波士顿大搜捕同时发生的德州韦科化肥厂大爆炸为例。一个只有不到3000名居民的小镇，无论是救火队还是社会安全的警力都是最小的。但是爆炸发生后，方圆150英里的救火队和警力都迅速赶到现场。这些同时涌入的各地驰援部队之间的协调，就体现了“变形金刚”一般的组织原则和形态。

2011年发生在挪威的“独狼”恐怖袭击显示反恐进入一个全新的阶段。布雷维克以一己之力发动对整个社会的攻击，造成77人死亡。在先进技术的武装下，少数人的恐怖思维便能造成大规模的社会恐慌。反恐策略也过度到降低小概率事件，控制临界点和防扩散。

相比于反恐组织，在越来越多的“高智技术”反衬下，企业普遍显示出“弱智组织”的症状。面对极端事件时，以追求高效率为常态的商业组织像一头小野鹿，懵懵懂懂地闯上高速公路，被迎面而来的汽车大灯定住了魂。

例如中国的奶企和酒企。为婴儿生产配方奶粉，本是一份莫大的社会责任。当一奶企高管说出“香港限购是内地奶企的机遇”时，消费者就知道这是一家没有价值观的僵尸企业。

而遭遇“塑化剂”质疑，名酒企业像喝多了自身产品的醉汉一样，竟然不知道问一问对方的统计方法，任由化工专家讲述对生殖系统的影响。让投资者伤心的不是“塑化剂”，而是高管思维中的酒精浓度。

反恐组织的新模式和新思维有太多值得中国企业学习的地方。虽然境况有别，反恐组织面临五种特殊的两难困境也成为企业高管的决策困境。以H7N9为背景，它为企业间的合作演习提供了仿真的背景，让有前瞻性的企业可以思考和演练自己的“变形金刚”组织。

比如，提醒企业商业环境会在常态与变态之间频繁转换；拷问企业信息系统的灵活性和韧性；为企业学习如何保障“商业无间断”运行提供了理想的演习背景……流感不仅可以帮助提升自己的商业无间断能力，还能暴露外部供应链系统的脆弱性，凸显那些没有危机管理能力的外部供应商。

爱因斯坦给学生的期中和期末考试卷都一样。他的解释是：题目相同，但答案却不一样了。这正是当下企业管理的逻辑。