网点3.0转型助力区域性银行构建零售业务

网点对区域性银行构建零售业务至关重要

在金融脱媒、新资本协议的实施和利率市场化多重因素驱动下，大力发展零售银行业务，逐步提高零售业务收人占比已经成为国内银行业的重要共识。网点作为银行零售业务的基础经营单元，是银行策略、管理和经营能力的着力点，是银行的缩影。虽然随着信息技术的快速发展，新兴渠道已经逐渐成为银行重要的销售与服务渠道之一，但网点作为渠道在某些业务领域的重要地位无可撼动。

据美国的一项调研结果显示，针对“客户对银行渠道的使用偏好”这一问题，在抽取的400名样本客户中，有86%的人选择了网点（如图1）。这表明，即使在银行业务最发达的美国，网点仍是客户最青睐的渠道。统计结果还显示，美国银行有87%的新增客户是从物理网点发展而来的，对多数银行而言，网点仍是发展新客户最重要的渠道。

在我国，虽然监管部门对银行机构和网点设立有严格的管理，但是物理网点建设仍是银行业务扩张与竞争的主要手段之一。数据显示，2008年到2012年间，全国银行业金融机构网点数量由17.97万个增长至20.51万个，网点数量进入稳定扩张阶段。近年来，随着电子渠道的快速发展，网点在银行交易渠道中所占份额正在逐年下降，由2009年的61%下降到2012年的46%（如图2），银行网点作为交易渠道的作用正在逐年减弱。然而调查研究发现，物理网点在促进销售、满足客户个性化与差异化需求、提升客户体验和增加客户接触面等方面仍扮演着不可替代的角色，特别是在复杂业务办理、获取咨询服务等涉及银行与客户之间深度互动交流的业务领域。因此对网点的定位也由传统的交易渠道逐渐向为客户提供咨询、销售、交流和体验的服务中心转变。

而相比品牌影响力大、渠道多样化程度高、产品丰富的大中型商业银行，网点在区域性银行拓展零售业务的过程中，更具有举足轻重的作用。这是由其发展战略、客户基础和业务特点决定的。从发展战略和客户基础角度看，区域性银行独有的地缘优势使其相比竞争对手而言更贴近和了解当地市场，受当地政府支持度更高、网点数量更多、文化融合更好。越来越多的区域性银行强调“扎根地方”，“服务中小”，“市民银行”、“社区银行”等价值诉求，将业务重心定位于为当地的中小企业和个人提供“贴身、贴心”的金融服务；加之多数区域性银行规模小、资源少、技术能力有限，只能在电子银行渠道建设方面采取跟随策略，这都决定了最能体现区域性银行差异化竞争力的渠道是网点。区域性银行对网点依赖度更高的另外一个因素是由于其重点目标客户对渠道的使用偏好，中小企业和社区居民往往更加偏爱在网点办理业务。

区域性银行网点存在的问题

多数区域性银行已经认识到网点的重要性，纷纷加速网点战略转型，但由于区域性银行的网点转型工作起步较晚，人员能力及网点软硬件方面基础相对薄弱，而网点转型工作本身比较复杂，需要体系化的工作和持续的战略资源投入，因此其网点转型工作往往收效甚微。尤其在网点绩效方面，区域性银行与领先银行相比仍存在一定的差距，即使在其核心区域市场，多数区域性银行的网点绩效水平仍然低于市场平均水平。一般来说，网点绩效主要体现在网点销售、客户体验和网点运营效率三个方面（如图3）。

在本地市场，区域性银行的网点数量相比全国性银行并无明显差距，甚至相对较多，但网均销售业绩表现却存在明显劣势。即使排除网点面积、人员配置数量等因素后，和区域市场的领先水平存在的差距仍较大，甚至低于市场的平均水平。德勤管理咨询就各类银行2012年网均储蓄水平开展过一次区域性调研，调研结果显示，该区域农商行因网点大量分布在乡镇等区域，网均储蓄明显偏低，比市场平均水平低37.46%；城商行较接近市场平均水平，但距离网点数量比较接近的国有四大银行的平均水平低了近30%（如图4）。

柜面流程效率是影响网点运营效率的关键因素。区域性银行在运营效率方面普遍存在以下问题。首先，缺乏对客户服务的“预知性”。例如对客户办理业务所需环节、材料及操作流程等没有提前的告知机制，导致客户填写表单时间及柜员解释业务时间过长，不仅容易造成客户的厌烦和不满情绪，而且浪费了本可以创造潜在销售机会的客户等候时间；其次，对影响客户体验的关键环节缺乏关注和优化，如需要客户手动填写的表单过多，缺乏专人对客户进行引导等；再次，对简单存取款、查询等业务的分流不足，导致占用了大量的柜面资源；最后，部分可简化、可集中到后台作业的交易流程占用了过多的柜面交易时间。

除网均销售指标和网点运营效率外，区域性银行的网点与领先银行在客户体验方面的差距同样明显。虽然部分区域性银行网点已经在硬件功能上实现了提升，但是服务水平普遍不高，或者在着装、礼仪等“硬”服务实现了标准和规范化，引导、咨询、客户关注等“软”服务有待提升。例如在引导中无法实现VIP客户的有效识别、分流和差异化服务；各岗位在服务中没有形成联动；不同网点人员的业务专业性存在较大差异，给客户的一致性体验较差；对复杂业务咨询的处理能力较弱；网点投诉处理专业性不高等。而客户体验创新、关键客户体验点管理、超预期客户体验机制等现代领先服务企业的热点话题对区域性银行更加遥不可及。

对于区域性银行而言，除了网点绩效低、组织架构落后、管理方式粗放，业务基础欠缺之外，区域性银行在网点管理方面也存在诸多问题亟需解决。首先，没有真正实现“以客户为中心”，与零售银行发展策略脱节。众多区域性银行网点未能针对目标客户群体进行功能和流程设计，作为零售业务重要的渠道组成，未能有效贯彻全行零售业务发展战略，内部布局和流程仍给客户一种“衙门式”的、“部门银行”式的感觉，既不能区分客户来提供差别化服务，也不能创造出和谐舒适的氛围，很难提供好的客户体验。其次，在网点建设方面，区域性银行普遍重视硬件设施的提升，导致将大量资源投入在装修布局和设备更新等硬件建设上，而忽视了对团队建设、客户管理体系等“软能力”方面的培养，既导致了大量资源的浪费，同时转型效果很难持久。例如有的区域性银行在网点改造、贵宾理财室的建设上一掷千金，但由于理财产品匮乏、也缺少专业的理财经理团队，很多装修豪华的贵宾理财室长期空置，有的甚至变成了银行的会议室。第三，部分区域性银行虽然初步建立了网点管理框架，细化了操作文档，但忽略了有效的业务机制和管理手段的支撑。如总行各个部门之间、分支行对网点管理的职责分工、管理目标和效果要求并不明确；分支行对网点管理随意性强，缺乏统一的规范和机制；条线化能力偏弱，难以对网点进行指导和管理等。第四，网点服务“有形无神”。虽然部分区域性银行完成了网点的硬件升级或流程建设，但普遍缺少开展零售业务应具备的销售和服务精神，尚未形成零售业务文化。员工往往为了完成硬性指标或应付上级考查而“例行公事”地进行服务，缺乏以客户为中心，以服务为导向的核心价值。第五，团队建设亟需加强。区域性银行在进行网点的团队建设时，缺乏科学规划及网点人力资源管理体系、制度和规范的建设，缺乏对团队的配置策略和人员能力提升计划，导致多数网点人员专业能力不强，很难向客户提供高质量的金融服务。第六，网点的销售模式和手段需要改变。在销售层面，区域性银行通常重指标、轻管理，并没有引入灵活的销售手段。除网点销售文化和人员销售技能需要提升外，网点还应充分利用各种销售机制和手段，如交叉销售、事件营销、主动营销、全员营销等，改变目前单一的、被动的销售模式，在营销活动的组织和开展、客户分析和精细化营销等方面进行全方位提升。第七，网点缺乏客户识别、客户管理的系统和工具支持。区域性银行近年在IT系统建设上取得了飞速的进步，但更多是实现了运营流程的优化管理，在对网点客户识别、客户管理、核心客户体验提升支持方面的系统和工具支持普遍缺失。也缺乏对客户数据的合理利用，无法支持销售人员深入挖掘客户需求，识别潜力客户。

国内银行业网点转型从“1.0”到“2.0”

其实，早在十年前，国内银行业就已经提出了网点转型的概念。当时，面对向零售业务聚焦的行业大趋势、日益激烈的行业竞争以及不断提高的客户需求，国内银行在普遍明确了网点重要性的同时，也逐步意识到网点自身的销售和服务水平远远无法适应零售业务转型的需求。主要表现为不同网点客户分布不均衡，金融服务供求不匹配，服务渠道忙闲不均，业务数量激增带来压力，柜面资源利用效率低下，服务资源配置不足，服务流程标准不一，岗位职责无差异等等。当时诸多问题让银行成为社会不满的焦点，营业网点往往出现客户排长队和黄牛党“炒号”等现象，客户满意度极低，加之媒体的负面报道和监管部门的问责，一系列的痼疾使得转型迫在眉睫。彼时，大中型股份制银行启动了大规模的网点转型工程。

2000年到2005年间，可以看做是网点转型的1.0时期，国内各银行开始尝试网点转型，在渠道网点上开始转向销售型和服务型的个人业务模式。网点转型1.0主要是硬件上的转型，在合理定位网点功能的基础上，扩大营业面积，强调统一形象，开始注重网点布局，强化网点内的功能分区，配置服务设施与电子设备，统一网点形象标识，为客户营造一个舒适的服务环境。“硬件转型”之后有的网点甚至装修的富丽堂皇，但运营效果却并不理想，银行逐渐意识到，只是硬件上的提升远远不够。

2005年至2011年进入了国内的银行零售业务跳跃式发展时期，外资银行在国内的扩张加上国有大型商业银行相继转型，使得国内各家银行开始重视渠道网点建设，逐步加强服务能力建设。较之网点转型1.0，网点转型2.0以“软件转型”为主要特征，主要以优化服务销售流程，提升服务水平，强化网点服务营销的管理，增强银行营业网点的核心竞争力与服务营销能力为手段进行转型。

在这次转型过程中，各家银行的普遍做法是“手册+培训”，快速引入标准化的服务流程和指引，通过对员工的基础培训提升网点的软实力。但是由于缺乏战略的有效衔接，在管理机制上缺少有效的支撑机制和手段，在服务上没有形成真正的文化特色，团队建设不足等原因，虽在一定程度上改进了客户服务和体验，提升了销售，但效果很难持久，也并未实现核心竞争能力的提升。

区域性银行网点转型迈入“3.0”时代

现在，区域性银行的网点转型正在迈入“网点转型3.0”的时代，即实现网点“以客户为中心”的转型。区别于2.0版本，本次转型是一次网点的深层次革命，是基于银行整体发展战略，从客户细分和目标客户定位的角度出发，从全行整体、总分支行到网点一盘棋的视角，从制度流程体系、团队和人员、机制三个大的方面入手，以提升整体业务规模、质量和价值为目标，提升网点的软实力和可持续的竞争力。在转型中需要设计整个网点转型蓝图，并找准突破点，制定协同路线图，通过试点和推广逐步实现网点转型的落地。如此，区域性银行才可将自身战略的灵活性以及与当地客户和市场贴近的优势充分发挥出来，构建零售业务的核心竞争力。

除网点转型2.0中涵盖的内容外，网点转型3.0的核心内容包括如下方面：

从客户定位出发重塑网点策略和定义网点功能。不再是简单模仿其他行网点类型的划分，而是基于银行业务发展策略，对银行客户进行细分，找准目标客户群，然后根据银行客户的分层和定位，以及客户在地理区域的分布和流动状况，有针对性地定义网点分层服务策略、网点分类，以及不同网点内部功能、布局、规模等要素。

更全面地定义网点转型内容——不仅建立一套网点制度和流程体系，而且关注管理机制的支撑。网点服务流程体系、管理制度是必要的，可有效提升网点服务水平并提升客户体验。但是全行条线化管理机制是否合理有效，是能否释放网点生产力的重要影响因素。未来的零售银行业务，是银行整体实力的竞争，而不仅仅是某个单个网点的竞争。总行对网点在产品、服务、营销、管理方面的指导和支持能力至关重要，而总分支行到网点管理机制是否顺畅，直接影响到这些能力能否达到网点。另外，总行的绩效指标设计、费用分配机制、人力资源管理政策、风险管控体系，对网点行动具有巨大的指导作用，也对网点能否实现专业化经营和精细化管理至为关键。可以说，网点转型不仅是“分行转型”，也要求总行进行相应的转型。

变“坐商”为“行商”，改变网点营销模式。“坐商”模式是等客上门，对网点内客户进行被动销售的模式；“行商”模式是一种主动出击，有针对性地将网点的客户管理起来的销售模式。“行商”模式能够有效地扩大网点的辐射区域，大大提高网点覆盖的潜在客户群，帮助网点获取更多的新客户。区域性银行的网点应成为社区销售中心，建立针对周边及流动客户的有效销售模式。

引入业务与技术创新，实现服务升级、多渠道整合及网点间的业务配合。区域性银行应发挥后发优势，借助最新信息技术及设备，并有针对性、创造性地在风险管理和内部控制可控的情况下，推进业务创新，一方面推动服务的进一步升级，另一方面实现电子渠道与网点的配合与面向客户、单一客户视图的多渠道整合。如在超市网点等新类型网点、错时营业、RFID自动客户识别等，都会丰富网点类型并促进服务升级和客户满意度的提升。

关注员工的转型，但绝不仅是培训。所有网点转型机制和措施的设计，最终都需要一线网点的员工来实施。在网点转型中，除业务管理体系和机制的设计外，需要对网点关键岗位的任职资格、能力要求、配备情况、专业程度进行评估，同时结合银行自身文化建设要求，分析网点人力资源存在的差距，提出整体提升改进方案；并引入变革管理，加强人员的发展和培训，结合不同岗位要求对人员进行提拔、转岗、工作轮换等调整，最终实现一线员工能力的转型和素质的提高。

在国内零售银行不断发展和客户对网点的要求不断提高的大趋势下，区域性银行迫切需要网点转型。由于网点转型要求银行业务管理和经营体系的支持，在转型过程中必然会涉及到银行自身对组织架构、绩效考核、客户管理体系、IT系统等各方面的调整或提升，因此在实施网点转型3.0的过程中，需要充分把握“以客户为中心”的转型思路，与零售银行转型策略相结合，紧密结合网点转型的定量和定性目标，在网点制度与流程体系、人力资源、全行管理机制等方面统筹设计，并在实施过程中引入变革管理，统一全行步骤，抓住重要突破点，以实现网点绩效的全面提升。

（作者单位：德勤管理咨询公司）