运用Kaizen Event 工具推进企业TPM

摘要：TPM 从上世纪六七十年代日本企业兴起，它在提高设备效率，延长设备寿命，降低设备成本费用方面效果卓越。我国企业从上世纪九十年代开始学习和导入TPM 文化，但成功案例较少。分析其原因主要是由于传统TPM方法存在内容概念众多，员工理解困难；全员参与度不够；初期效果不明显等问题。本文介绍了如何运用改善这一精益工具在企业中快速，高效推进TPM的方法，并详细分析了快速TPM改善法的步骤和优点，将有助于企业在TPM 推广初期能更快的推进TPM文化。

关键词：TPM 全员生产维护,；Kaizen Event快速改善；Lean精益

Abstract: TPM from the sixties and seventies of the last century Japan enterprise, it in improving the efficiency of equipment, extend equipment life, reduce the equipment cost cost effect is remarkable. Since the 1990 s, China's enterprises began to study and import TPM culture, but less success. Analysis the reason that there are many content concept is mainly due to the traditional method of TPM, employees understand difficulties; Employee participation is not enough; The initial effect is not obvious. This article explained how to use lean tools in the enterprise to improve the quick, efficient propulsion method of TPM, and analyzes in detail the steps and the advantages of rapid TPM improvement method, will help the enterprise faster at the beginning of the TPM promotion can promote culture of TPM.

Key words: total production maintenance and TPM; Kaizen Event rapid improvement; Lean Lean

中图分类号：文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)

TPM（Total Productive Maintenance）的意思就是“全员生产性维护”， TPM是日本电装公司Nippon Denso在1961年导入的PM生产保全开始，是一种全员参与的生产维修方式。全员生产性维护是所有员工努力通过持续改善设备的运行来增加有效时间，提高产品质量、加强安全性及减少设备成本的全系统活动。

TPM的首要目的就是要事先预防、并消除设备故障所造成的七大损失：准备调整、器具调整、加速老化、检查停机、速度下降和生产不良品。做到零故障、零不良、零浪费和零灾害，在保证生产效益最大化的同时，实现费用消耗的合理化。 TPM的目标可以概括为四个“零”，即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上。通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。TPM理论先进，对企业经济效益提高明显，所以许多企业都争先恐后地在内部推广，但是就其效果，大多数企业包括许多外资企业都不太明显。综其原因，问题有以下几方面： 一，传统的TPM 理论包含了自主性维护，预防性维护，预见性维护，OEE (设备综合效率)，MTBF(平均设备失效时间)，MTTR(平均设备修复时间)，七大设备浪费，5S等概念和内容，对普通一线员工和一线维护人员来说概念性太强，理解十分困难。二，全员参与度不够，企业领导层参与力度不够，全员参与要求的是上下同心，而领导层名义是企业TPM的最高负责人，在TPM推广初级阶段会大谈特谈TPM推广对企业的意义，也会参与一些TPM小组活动，但其目的仅仅是起示范带头作用，象征意义而已；企业的员工归属感不强。这是个普遍现象，企业中TPM活动的参与者如一线工人，技术员，工程师和企业都是雇佣与被雇佣的关系。他们到企业来只是为谋取一份收入，而TPM要求的是每个员工都能成为设备的主人，把设备当成自己家里的物品一样看待。而在我国，员工对企业没有归属感，企业的长期发展和他们不相关。在员工感受里，企业是不可能长期依靠的，自己会随时被它裁撤掉；在企业眼里，绝大多数员工也是不可能同甘共苦的，自己随时会被员工抛弃。员工若没有发自肺腑的对企业休戚与共的感觉，怎么可能会全身心地投入到改进工作中？三，企业普遍缺乏耐心。企业追求利润最大化，希望投入在短时间内能取得大的回报。但TPM追求的是什么？是精细化管理，是要实现持续的稳定可靠和成本节约，是企业核心竞争力的锤炼，文化的培养和训练是长期不懈的坚持和潜移默化的熏陶，这是一个需要付出很大精力来慢工出细活的工程。而我国绝大多数的企业今天学6 西格玛，明天TPM，后天学精益生产，在企业生产方式的不停转换中，从管理层到一线员工都迷失了方向，也缺乏足够的耐心去做好TPM。

在日语中，Kaizen（改善）意指小的、连续的、渐进的改进，这一方法是指企业通过改进一系列生产经营过程中的细节活动，如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工。改善团队的形成需要一个公司不同部门参与，改进工作中的各个方面。企业可利用Kaizen来逐步降低成本，以达到或超过这一目标，并分阶段、有计划地达到预定的利润水平。Kaizen似乎显得小打小闹，润物无声。但相对于一触即发式的创新思想而言，Kaizen思想所带来的哪怕是微不足道的细微效果其往往终局是颠覆性的、革命性的。它要求每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来连续不断地改进工作。长期而言，这种阶梯式的持续进步足以获得巨大的回报。与此同时，Kaizen也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员可以随时回复到原来的工作方法，而不需耗费高昂的成本。丰田Kaizen生产方式作为一种不做无用功的精干型生产系统其核心思想归纳起来，第一是“杜绝浪费”（即有效的成本控制），第二是“持续改善”。

在众多 Kaizen 工具，如价值流图，目视化，A3，防呆中，又以周为单位的Kaizen Event （快速改善）威力巨大。Kaizen Event（快速改善）要求改善活动在一周之内完成，所有改善团队相关人员“远离日常事务”并被要求在改善活动周内完成所指派的任务。快速改善活动基本按照以下的步骤实施（如图1）：1.记录现状；2.目视化想法；3. 计划改善方案；4.实用性验证；5.实施改善行动；6.验证并检验有效性；7.形成标准；8.庆祝；9.开始下一改善。

图1

在企业推广TPM的初级阶段，运用快速改善TPM方法会起到显著的效果。一是系统的TPM方法论，如自主保养，预防性保养，预期性保养培训周期较长，员工接受程度较困难，而快速改善法方法简单，操作容易，效果明显，所遵循的PDCA循环已被广泛宣传，员工实施起来比较容易。二是根据木桶原理，迅速找到企业的短板，对关键设备，瓶颈设备进行改善，这样做能够用最小的投入，产生最大的效果，既可以改善现状，又能够最大程度给员工良好的示范。三是在TPM导入初期，大家对其将来所能产生的效果是有疑虑的，不同的人对TPM的接受程度是有差异的。选择支持TPM的某个模块或者某个项目推进，就能够集中有限的力量给予局部突破，既为推行人员积累第一手经验，也给全体人员增添信心。

针对具体的TPM快速改善活动，一周的活动安排计划如图2：

图2

TPM在企业系统推广所需时间较长，三到四年非常常见，员工容易丧失新鲜感。运用快速改善的方法在企业中进行TPM改善，需遵守以下六个原则：

成员全力参与，速度快。快速改善要求的就是快速，而不是慢工出细活，在短时间内（一周的时间）聚集团队资源来解决一些设备故障问题，可以起到集中优势兵力，快速解决战斗的目的。在TPM快速改善活动之前，需要得到所有团队成员的承诺能够百分之一百的参与，其它事务性工作需要准备他人，必要时应争得最高管理层的支持。而且要求一周之内必须完成改善活动，避免了过去项目管理的时间拖延的问题。

多功能的团队全力参与，参与团队人员要求尽可能覆盖到整个过程人员，包括上下游过程人员，改善专家的加入可以为团队提供技术支持和指导。TPM快速改善团队可以包括设备工程师，技术员，模具工程师，加工车间人员，生产主管，一线作业员非常关键，如果需要对设备进行重新设计和结构改进，供应商的丰富经验和对同行业设备的知识将会给团队带来巨大的价值。一次成功的改善活动，不仅可以给团队成员带来深刻的教育示范作用，而且同时将有助于发展团队成员未来的合作。

设立具有量化的，挑战性的目标。目标的建立应该和企业的运营目标挂钩，同时要具有可测量特性。例如提高设备的可用时间从每天多少分钟到每天多少分钟？设备的年平均维护费用降低到多少？单件产品的维护费用摊销减低到多少？人工产出从每小时多少件提高到多少？不合格品缺陷率从多少降低到多少等？这些目标的制定首先需要测量当前的水平，并通过全体改善团队成员的认可制定合理的目标。

鼓励创造型的，成本最小化的建议。改善行动必须基于低成本，最大量的使用当前资源来完成改善活动，正如丰田生产系统的奠基者大野耐一对改善活动的认识“我们从改进人们的工作方式开始进行改善因为这不需要任何成本”。丰田式的Kaizen给我们的启发是，企业要提高效率只有与降低成本结合起来才有意义。关于效率，必须从每一个操作人员以及由他们组织起来的生产线，进而以生产线为中心的整个工厂着眼，每个环节都要提高，以收到整体效果。在TPM快速改善中，可以利用多种方法来改进工作效率，如采用夹具取代螺丝、螺帽紧固可以有效地减少维护时间；利用快速接插件减少误操作问题；利用5S 颜色管理来提高备件拿取效率。

致力于消除浪费和有纪律的执行。改善活动致力于生产运营活动中浪费的消除，运营中的浪费比比皆是，要使Kaizen发挥最大功效，首要任务就是要彻底识别出无效劳动和浪费现象，并及时地予以清除。如过量生产的无效劳动；等待的时间浪费；运送的无效劳动；加工本身的无效劳动和浪费；库存的浪费；动作上的无效劳动；制造次品的无效劳动和浪费。在TPM快速改善活动中可以针对降低设备切换时间，缩短设备维修时间，提高备件品质和误用率，减少人员备件运输，搬动这些课题着力进行改善。当然在一次快速改善活动中不可能将所有浪费在短短一周内都全部消除，但浪费的识别为下次项目做了很好的铺垫。

总结和激励。在快速改善活动结束时，有必要邀请每一位团队成员对本次活动的优缺点进行总结和分享，其目的一方面是通过让成员回顾改善的过程，为下次更多人领导改善奠定基础；另一方面改善活动的本身也是需要不断提高和改进。当然对取得重大成果的改善活动，奖励和庆祝也非常值得提倡。

企业的设备维护问题纷繁复杂，具体问题涉及到设备设计，日常操作，定期保养，备件管理，设备可靠性，产品质量和人工效率等问题。在TPM推广过程中片面追求大而全的系统化，标准化会使TPM流于形式。唯有改善是TPM理论的核心，当设备的主要问题通过快速改善项目解决后，TPM小组应该会马上投入下一个问题的改善，通过持续的、小的变化，日积月累，设备的综合效率会得到显著体高，设备的平均维护费用会大幅降低，同时所有改善团队成员的保养和维护技能也有所提高，真正实现全员参与，全员改善的效果。

参考文献：

今井正明，现场改善

George Koenigsaecker, Leading the Lean Enterprise Transformation

David Mann, Creating A Lean Culture

作者： 王法 东南大学经济管理学院MBA 在读，就职单位： 力特康可电子无锡有限公司。