浅析现代企业集团财务集中管理体系的构建

【摘 要】自中国“入世”以来，我国企业正面临着如何提高自身核心竞争力，取得市场主动权的严峻挑战，而企业集团优良的财务管理模式却是提高集团整体运行效率，降低企业运营成本的有效方法。实行财务集中管理是实现财务管理规范化、制度化的必要条件，企业集团的财务管理模式由分散式向集中式转变也是时展的必然选择。本文从财务集中管理的内涵、动因、条件与实施方法几个方面探讨现代企业集团财务管理体系的构建，以期为我国逐渐发展壮大的现代企业集团提供参考。

【关键词】企业集团 财务管理 集中管理

随着现代企业集团的不断发展，企业的管理链条不断延长，传统管理模式下的企业管理成本与日俱增。公司高层的直接管理也不能覆盖集团的各个方面，必须进行管理模式的优化，以保证实现整体价值最大化这一战略目标。市场经济条件下企业集团的经营管理，实质上就是通过对集团的人、财、物等资源的合理配置和有效利用，参与激烈的市场竞争，以尽量少的投入获取最大的产出。分散的会计核算可以清晰地反映子公司的财务状况和经营成果，有利于对子公司进行业绩考核，但仅仅依靠简单的财务报表等信息数据使得集团对子公司的信息掌握不完整、不及时，不适应企业集团整体管理的需要。而财务集中管理有利于提高资金的利用效率，便于企业集团做出合理决策，适时调整投资方向，有利于实现公司整体利益最大化，从而促进企业集团协调发展，共同实现整体战略目标。本文从财务集中管理的内涵、动因、条件与实施手段几个方面探讨现代企业集团财务集中管理体系的构建。

一、现代企业集团财务集中管理的内涵

企业集团是先进的高级的企业联合形式，是生产集中和资本规模积聚的最新形式，也是社会化大生产和市场经济发展的必然结果。企业集团由众多具有法人资格的企业，通过资本的相互参与、渗透，形成多层次、多法人企业联合体。在企业集团中，集团公司处于核心地位，对于集团公司而言，其管理的对象已经超越了集团公司的自身范畴，成为集团内各成员单位的投资、管理和控制中心以及集团的资本运营中枢。现代企业集团的财务管理不同于单一企业的财务管理，主要表现出以下特点：

（一）财务管理职能以资本经营为中心

由于企业集团是以资本为主要纽带联结而成，所以集团公司必须逐步分离其原有的产品生产与经营功能，向纯粹的控股公司过渡，实现由过去产品市场的竞争主体向资本市场的竞争主体转变。

（二）财务管理内容决策化

从集团公司的发展战略、财务指标、审计监督以及人事管理等方面去影响和控制各成员单位的生产经营和资产经营，使集团公司在制定发展战略、调整结构、协调利益等方面发挥主导作用，成为集团公司投资、筹资等重大事项的决策中心。

（三）财务管理活动层次化、体系化

集团公司财务部门与集团公司下属各单位财务部门分别处于不同的管理层次拥有不同的管理权限。同时，又存在上级财务管理部门对下级财务管理部门的监督、控制，在垂直权利结构下，自上而下层层监控，自下而上层层反映汇报，形成体系化的财务管理格局。

财务集中管理是现代企业集团财务管理的必然选择，能够促使企业财务管理向生产经营延伸提高了财务资源运行效率；实现了企业管理的高度集中和共享，为企业“扁平化，集约化”发展奠定了基础，促使企业管理水平的提高；通过调整管理流程，财务集中管理可以加快内部资金的融通和资产的周转，统一规范融资、投资、及其他财务管理行为，达到合理配置资源，减少财务风险的目的，最终实现集团整体效益和竞争力的提升。

二、实施财务集中管理的必要条件

（一）采用先进的网络技术平台和财务信息系统

采用先进的计算机网络技术平台和财务信息管理系统是实行财务集中核算的基本条件。网络技术的出现和广泛应用是财务集中管理得以实施的技术保障。网络在财务中的运用主要体现在网络财务软件上，网络财务管理软件从管理方式上实现了业务协同、远程处理、在线管理、集中式管理等管理模式，能够实现物流、资金流和信息流的高度统一。

（二）切实转变管理观念

企业集团进行财务集中控制，打破了大型企业方方面面的既有体制和观念，在很大程度上剥夺了分支机构及子公司的权利，这在一定程度上会影响某些分支机构和子公司的经济利益。因此，首先必须解决最高领导层的管理观念的转变问题。其实，企业管理思维的创新，首先是企业的一种战略思维、企业间的竞争，在相当程度上表现为战略思维、战略地位的竞争。

（三）高素质的财务管理队伍和扎实的会计基本工作

这是实施财务集中核算的人员基础，财务集中管理是提高企业管理水平的科学手段，必须要有一个良好的财务工作基础、完善的财务管理制度和一个高素质的财务管理队伍，以适应财务集中管理的需要。尤其是财务人员在财务集中管理模式下必须学会重新定位，在掌握传统会计知识和管理方法的同时，详细了解企业生产经营过程，参与业务经营管理，掌握现财技术，以便尽快适应企业发展对财务管理工作的需求。企业必须通过各种形式的培训，引导财务人员转变思想观念，激发财务人员的热情和创造力，构建既懂财会知识，又懂营销知识，既能做好会计核算、又能搞好财务管理，既懂现代财务技术、又懂现代信息技术的复合型人才，提升财务人员的素质。

三、构建财务集中管理体系的途径

（一）统一主要的财务管理制度

为了分析各成员企业的经营情况，比较其经营成果，从而保证企业集团整体有序运行，母公司应根据集团的实际情况，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范成员企业重要财务决策和账务处理程序，提高其财务报表的可靠性和可比性。母公司应制定财务管理信息规划，统一使用先进的适合本集团实际情况的财务管理软件。将下属各成员企业的财务信息都集中管理，母公司可以对各成员企业的财务资料（如会计凭证、会计报表、交易资料等）进行实时查询与监控，随时掌握它们的经营情况，及时发现存在的问题。

（二）统一设置基础科目，实现集团信息可比性

为适应应用特点和财务信息可比性需要，集团公司利用系统统一基础科目的功能，由集团总部指定集团使用的所有一级科目和特定明细科目，下属单位在建账时可以根据总部的基础科目信息并根据自身特点个性化地增改明细科目。通过统一的报表体系，自动生成、汇总各个单位的会计报表，这样就解决了总部对下属单位的财务核算、预算、资金的实时监控和对比分析等问题，以便整合集团内外部资源，发挥总部的计划与控制作用。

（三）实行资金的集中管理

资金是企业的血液，资金流转的起点和终点都是现金，其他资产都是资金在流转中的转化形式。因此，资金管理是财务管理的核心，包括现金管理系统、筹资管理系统、投资管理系统等内容。

1.现金管理系统

对大中型企业集团而言，设立内部银行是集团母子公司实施现金控制的有效手段。每个受控的子公司都在内部银行开设账户，其生产经营活动中的一切交易，通过内部银行办理结算，以监督资金流向。母子公司间的资金余缺统一由内部银行进行有偿调剂和调度，把闲置现金余额降到最低限度。

2.筹资管理系统

在集权管理模式下，母公司和各子公司的对外筹资，由内部银行统一对外筹措，各子公司无权对外筹资；在分权管理模式下，子公司可在授权范围内对外筹资，但必须把筹集的资金统一存入内部银行。筹资控制系统的重点是借款控制，包括借款审批程序控制、借款总量控制和负债比率控制。

3.投资控制系统

在不同管理模式下的投资控制系统与借款控制系统基本相同，所不同的是它包含的内容除了投资项目审批程序控制和投资总量控制外，还包括投资方向控制和投资风险控制。

4.实行财务总监委派制

对子公司财务人员的控制是企业集团总部母公司对子公司的财务控制的重要手段，通常母公司向子公司委派财务负责人，我们称之为财务总监制度。财务总监享有对子公司财务计划制订的参与权，财务计划执行的监督权；对重大财务事项，财务总监与总经理或董事长共享签字权，并承担保证财务信息真实可靠等责任。一旦发现公司重大损害集团利益的行为，财务总监应及时向集团公司报告，否则认为失职。企业集团的所有财务人员由集团总部负责聘任与培训，各级财务总监归属集团财务部直接领导。集团财务部应定期听取委派人员的工作汇报，及时解决委派人员工作中遇到的疑难问题；同时通过对委派人员的定期考核，作出奖惩和续聘、解聘建议，对委派的财务总监实行定期轮岗制。

总之，作为生产经营过程的反映与控制，财务管理工作只有在明确目标、形成机制、健全管理制度的基础上，才能全面真实地反映生产经营活动，准确分析和解决经营管理中的问题，实现科学参与企业经营决策，提高企业经济效益的目的。随着我国市场经济的不断发展，财务集中管理模式将受到越来越多的企业集团的青睐，也必将成为我国现代企业集团发展壮大的重要管理手段。

参考文献：

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[2]吕海林.浅谈企业集团财务控制[J].经济师，2011（1）.

[3]王 鑫.企业集团财务集中管理的几点思考[J].经济研究导刊，2010（6）.

[4]白 雯.企业集团实行财务集中核算的思考[J].甘肃科技.2010（3）.

作者简介：

赵璐，天津财经大学会计系在职研究生，国家电网公司天津城南供电分公司.