预测与规划未来

荷兰皇家壳牌公司在20世纪80年代冷战最严重的时期就预测到了苏联的解体，因此制定了苏联原油应对战略，以后通过“萨哈林项目”积极部署俄罗斯市场。事实上，未来的情境规划可以为公司提供一个结构相架，用以在信息爆炸的时代选择所需要的信息、制订应对方案并提前预测出未来可能产生的结果。

1943年，IBM公司CEO托马斯・沃森(Thomas J.Watson)曾预言未来全世界电脑的需求量在5～6台左右。1899年，美国专业商标局长查尔也曾说过：“人类能发明出来的东西都发明出来了。”但是如今全世界约有4亿台电脑，仅GE公司一家进入20世纪后申请的专利数就超过了5万个。你认为这些都只是过去的事情吗?

可预测的商业环境

20世纪90年代初，包括世界银行等全球领先企业的专家们纷纷指出，东亚经济将以年均近9％的速度飞速发展，而且这种增长将延续进入21世纪。之后不过3～4年的时间，东亚国家就遭遇了前所未有的经济危机。

2000年3月10日在NASDAQ上市的公司的市值与去年同期相比规模增长两倍。在那一刻，大多数华尔街分析师指出这是信息革命的结果，并指出由于这是建立在理性的市场预期基础上，所以这种价值也是“绝对”合理的。许多专家还打算基于这种状况制订出一种新的估值模型。然而之后不过两周，投资者就开始争相调低对股票的估值。之后约两年间，全世界经历了互联网泡沫挤爆后的经济衰退。

1994年保罗克鲁格曼教授在Foreign Affairs登载的一篇文章中指出，东亚的经济增长只是资本和劳动力的密集型投资，却并没有其他促使生产力提高的动力，因此预测亚洲经济衰退不可避免。此外，1996年，美联储主席格林斯潘曾警告股市过热。1999年，教授罗伯特席勒曾认为“股市中存在荒谬的期望”，并预测公司价值将会得到重估。当然，这些看法由于偏离主流观点，在当时都没有得到大家的重视。

我们应该怎么看待上述事例呢?简单来说，当时大众的观点就是所谓的“共识”或者“普遍认同的线性发展趋势”。而要在主流观点占统治地位的时刻，预测未来可能发生的小概率事件，并制订相应的应对措施，又是多么危险的工作。如果预测不对或制订的方案不正确，就有可能使公司在交岔路口向相反的方向行走。

要想正确预测未来，有关的国家和公司必须对所有的相关信息进行全面分析和研究。1976年，法国埃马纽埃尔.托德通过苏联婴儿死亡率统计数据，大胆预言了苏联的解体。

荷兰皇家壳牌公司(Royal Dutch Shell)在20世纪80年代冷战最严重的时期就预测到了苏联的解体，因此制定了苏联原油应对战略，以后通过“萨哈林项目”积极部署俄罗斯市场。自1970年初开始，壳牌通过运用专门的情境分析和规划管理工具，成功预见到了由几个石油出口国家组成的石油输出国组织(OPEC)在未来对整个国际原油市场的影响，当其他大型石油公司在严重石油危机面前无法做出有效快速的反应时，壳牌由于事先做了充分的准备，尽可能地避免了危机给公司盈利能力带来的打击。此外，当时壳牌考虑到美国石油储备量将下降、西方国家石油需求将增加、阿拉伯国家在“六日战争”后反西方情绪将高涨等因素，认为这些都将使油价飙升，因此事先制定了相应的应对措施。由于预测到了这些未来的商业环境，在1973年石油价格飙升以前还仅是七大石油之一的壳牌公司，现已经成为了全球收益率第一，规模第二大的石油公司。

有效的情境分析

那么面对今天日益复杂的商业环境，企业又该如何应对?

首先，根据科尔尼在对S&P 500强企业的调查，只有1/5的公司董事会会为公司“制定未来的发展战略方向，以切实行动避免企业风险”。究其原因，尽管大多数企业认为“收集和分析的这些信息可以预先发出警告，并引起重视”，但是企业宣称“缺乏有用的信息”。

由此可见，收集并选择出适当的信息至关重要。因此未来情境规划是满足这些需要的一个很有效的方法。换句话说，未来的情境规划为各公司提供了一个结构框架，用以在信息爆炸的时代选择所需要的信息、制订应对方案并提前预测出未来可能产生的结果。然而，这种场景规划并无固定的具体模式，而是根据各公司的特点和企业的需求量身订制的。

一家总部设在欧洲的全球知名化学公司每年都与科尔尼公司一起通过情境分析制定未来发展战略。需要特别指出的是，该公司在几年前不仅进行了化工行业的未来情境分析，还制定了几十个需求产业(客户产业)的未来情景分析，通过预测未来各行业的需求变化，制定了包括R&D在内的各种经济战略。相反，在同一时期，一家在韩国被同行认可的领先的化工公司，却连自己公司各产业在销售业绩中所占的比重都不是很了解。这是因为该公司附属于另一家大型企业，几十年来客户的需求信息都来源于后者。也更不用说分析如果对R&D投入同样数额的资金投资，哪一家子公司能获得更多收益这类的假设了。

几年前，全球移动电话公司爱立信就曾有惨痛教训。当时在生产中处于关键地位的新墨西哥州的供应商遭遇雷电引发了火灾，爱立信在几个星期内都不知道生产供应链发生了问题，但是他的竞争对手诺基亚在几天之内就制定了“紧急措施”――从另一个供应商那儿获得了所需部件，以此渡过了非常时期。诺基亚能迅速地提出应对措施正是因为先前对未来进行了情境分析，并以此为基础制定了管理战略。

然而，这里并非说企业都要像算命一样准确地预测未来。其实只要这些公司能够灵活地利用情境分析，他们可以在不可预测的情况发生后依旧从容应对。例如，1995年壳牌公司有14500吨石油储存设施在北海受损，绿色和平组织采取行动扣留了这些设施，壳牌公司被迫与之谈判。绿色和平组织的环境保护者们在整个过程中的表现都上了全球的各大电台的新闻，壳牌公司随即面临抵制运动。壳牌公司的澳大利亚董事长彼得邓肯回忆“当时绿色和平组织控制了北海布伦特基地的时候，我们分析认定他们未必占了上风。因为如果他们在一些问题上考虑不周全，对公司来说反而是一个更有利的宣传。”可以看出，如果能够灵活地利用场景规划的话，可以在不可预测的情况发生后从容应对。壳牌公司当时的反应是有点让人感到意外的。

然而，上述的成功事例都似乎证实了所谓公司可以谱写自己命运的说法。科尔尼在对“企业创出价值”的分析中曾指出，能对外部因素很好控制的企业，在发生不可预测的事件时，只有13％的公司业绩会受到影响。相反，未能对外部因素事先准备的企业，其业绩的44％都会受其影响。也就是说，很多企业都同意“如果对很多外部因素无法控制的话，会给公司带来很糟的后果”。但是一些企业坚信“企业可以改变市场”，于是他们愿意采取积极的措施改变未来，甚至创造未来。后知后觉的企业应对突如其来的环境变化所采取的措施大多是尽量从各个环节削减成本或进行结构调整。而另一些企业不管对未来商业环境得出乐观还是悲观的预测，都要从错综复杂的商业环境中寻找机遇，在困难时期也不会缩减对R&D的投资。当然，他们会对风险进行评估，做好风险管理。例如，某全球飞机制造商在苏联解体以后，预测到恐怖主义事件将会增加、相应的民航安全条例会变得更加严格、贸易保护主义的经济政策会加强，因此民用客机需求量减少，军用飞机的需求量增加。于是此飞机制造商制定了重视军用飞机制造的发展战略。果不其然，随着9・11恐怖袭击事件的发生以及国家冲突日益加深，各国的国防预算相继增加，该飞机制造商的与国防相关的产品销售表现强劲。