人力资源整合与并购企业核心竞争力培育

摘要：人力资源整合是企业并购整合的关键，关系到企业并购的成败。因此，在并购中，企业应把战略目标定位于尽快获取对核心竞争力的培育和获取最关键的技术和人才上，而不要被短期的财务利益所诱惑。

关键词：并购企业；人力资源整合；核心竞争力

中图分类号：F272.92　文献标识码：A　文章编号：1003-3890(2009)06-0052-06

近年来，企业并购浪潮一浪高过一浪，但是，许多并购的结果却不尽人意，原因在于，大多数管理者缺乏战略并购眼光，只将目光放在具体的产品或市场份额上，而对真正应该注重基于提高核心竞争力的人力资源、企业文化等竞争力要素的整合――能使企业获得长期竞争优势的关键问题却不够重视。因此，研究人力资源与并购企业核心竞争力培育的问题刻不容缓。

一、企业并购中人力资源整合的内涵与必要性

美国著名管理大师彼得・德鲁克认为，公司收购不仅仅是一种财务活动，只有在整合业务上取得成功，才是一个成功的收购，否则只是在财务上的操纵，这将导致业务和财务的双重失败。亚历山德拉・里德・拉杰科斯指出，在需要进行并购整合的各项资源中，最重要的资源是董事会、经理和支持层次的人力资源。

(一)企业并购的人力资源整合的内涵

所谓人力资源整合是指通过运用组织制度、组织激励、组织文化等手段，与组织内成员在目标、愿景、价值观等方面进行相互融合、相互适应、相互促进、共同提升，形成高凝聚力的团队的过程。由此可见，人力资源的整合就是对人力资源队伍的整体的改善与开发，从而提高总体的作战能力。人力资源整合注重人力资源的总体搭配，强调人力资源团队精神的构建。并购企业的人力资源的整合是指利用企业并购带来的变革时机，通过一系列的管理手段和技术，对并购双方内部人力资源进行取舍和重新配置，以及融合双方的文化，以减少并购活动中各种不确定性的影响，从而使得并购双方实现并购战略，发挥出并购的协同效应，并获取企业的竞争优势。

(二)企业并购中人力资源有效整合的必要性

在企业的并购过程中，如未能建立起一种优良的人力资源结构和激励机制，群体之间未能形成一种相互尊重、相互信任的氛围，未能形成一种团队精神和集体荣誉感；相反地，群体之间相互摩擦、抵触甚至存在离心倾向，则会使人力资源发生损耗，其结果不仅无法实现1+1>2的共享效应，甚至可能造成1+1

第一，人力资源有效整合可以部分消除负协同效应。当被并购的消息在组织内部传播开以后，企业的员工会在心理上感到不安。通常，并购双方企业的员工，尤其是被并购方的员工，必须经历一个重新调整的过程，以适应一个新的组织框架下的各种现实。根据P・普里切特和D・鲁滨逊的调查，如果不采取积极措施挽留被并购公司的员工，在并购的第1年内，有47％的高层管理人员和技术人员会辞职，在3年里，这些人中的72％会最终离开。正确而有效的人力资源整合策略是可以部分程度地减轻并购给双方企业员工带来的心理冲击的，从而有利于消除并购带来的负协同效应。

第二，人力资源有效整合可以控制并购的成本。波特认为10种主要的成本驱动因素决定了价值活动的成本行为，整合就是其中之一。企业并购会产生很多成本，其中包括企业并购过程中人力资源所带来的成本，如：优秀人才的流失造成的流失成本、管理层的文化冲突和权力冲突造成的冲突成本、进入新的业务领域的员工培训成本、寻求新的管理人员和技术人员的招聘成本、由于组织结构变化导致的人员配置成本等。通过人力资源的整合，做到把正确的人放在正确的岗位上并把事情做正确，可以减少上述成本，并通过人力资源政策来控制它们的增加，从而达到企业人力资源整合后的成本优势。

第三，人力资源有效整合使企业产生新的竞争优势。并购后企业的人力资源的整合能扩大经验曲线效应，促进企业价值创造，从而使企业产生新的竞争优势。经验曲线效应是指：经验积累到一定程度的时候，单位产品的成本呈不断下降的趋势。并购保留了原有企业人员的经验，又能吸收对方企业的经验，从而使原有经验得到进一步丰富；同时，企业通过并购可以快速降低获得目标企业人员的经验成本，使经验共享和互补，取得更多经验效应，对价值创造有显著的放大作用。

因此，从上述分析可以得出结论：人力资源整合是企业并购整合的关键，关系到企业并购的成败。人力资源整的本质即人力资源团队精神的重新构建与提升。

二、人力资源整合与并购企业核心竞争力培育的相关性分析

(一)企业核心竞争力的特征

核心竞争力(The Core Competence 0f the Cot-potation)最早由两位美国战略管理学家普拉哈德(C・K・Prahalad)和哈默(Gary Hamel)1990年在《哈佛商业评论》上提出来。关于企业核心竞争力的特征，较多的研究者认为企业核心竞争力应该具有价值性、独特性和延展性三个特征。笔者倾向于从以下四个方面去认识它和特征。

1　价值性。能为顾客带来长期的关键性利益，核心竞争力有利于企业效率的提高，能为企业创造长期的竞争主动权，能为企业创造同业平均利润水平的超值利润。

2　延展性。企业核心竞争力是一种基础性能力，是一个坚实的“平台”，如同一个“技能源”，通过其发散作用，可以扩展到广泛的经营领域中，支持企业向更有生命力的新事业领域伸展，将能量不断拓展到最终产品。

3　独特性。企业核心竞争力是企业所独自拥有的，它是企业在长期的生产经营实践中以特定的方式、沿着特定的轨道逐步培育和积累形成的，蕴藏于企业文化，融合于企业内质之中，可以说，深深印有企业特殊组成、特殊经历的烙印，难以被其他企业轻易占有、模仿或替代。

4　整合性。核心竞争力是多个技能、技术、管理能力的有机整合，单个技能、技术的强大不足以成为核心竞争力，而必须要企业内其他技能、技术的配合形成一个有机的能力体，并向顾客提品或服务的过程集中表现出相对于竞争对手的显著优越性。需要强调的是，这里所指的整合性，是在人力资源团队基础上的整合性，因为任何有机整合，离不开“人”这个最活跃的生产力要素。在本论文中笔者将予以进一步论证。

(二)人力资源整合与并购企业核心竞争力培育的相关性分析

1　从本质内涵与特征来看其相互关系

尽管学术界、企业界对企业核心竞争力概念的认识还存在较大的模糊性，但根据笔者上文对企业核心竞争力概念的界定，以及对人力资源整合的内涵的阐述，并结合学术界的一些主要观点，笔者进一步认为，企业核心竞争力应具有以下四个特征：

第一，该要素是稀缺的(不可替代的)。企业核

心竞争力是在企业长期演进过程中培育而成的，它来源于企业文化，溶合于品牌，在同行业中有自己的特点，这种特点又是同行业其他企业很缺少的。

第二，难以模仿的(短期无法复制的)。企业真正难以模仿的是人力资源、企业文化，以及基于自己独特的人力资源、企业文化开发的核心技术。其它公司难以开发这种能力通常是由于独特的历史，因果关系模糊，社会的复杂性形成的。比如“长虹”的核心能力是它的电子技术牢牢地处于国内的前列，这是因为20世纪70年代时它就是军工电子产品的生产厂家，在市场经济开发后又起用了很多的电子技术专家，所以别的厂家很难模仿，而不象VCD研究出来后，争先被多家模仿，大家都能捞一把。

第三，可创造独特价值与创新性。企业核心竞争力有助于企业为顾客创造价值，或化解环境中存在的风险，它能为顾客带来相对长期的关键性利益，得到顾客的心理认同，为企业创造超过一般同行企业的超值利润。企业要想获得自己的核心竞争力就要拥有自己可持续的创新能力，这包括企业文化创新、技术创新、制度创新、管理创新等能力的持续提升。

第四，持续产生收益。企业一旦建立了自己的核心竞争力，就能衍生一系列的产品和服务，即可将核心竞争力延伸到不同的业务活动创新中，构成企业新的创造和发展的基础，从而不断推出新的创新产品，并建立新的竞争优势，这样企业必将产生持续的经济效益。

同时，学界普遍认为，人力资源应具有以下四个方面特点：

第一，是企业特殊资源。企业拥有人、财、物等资源，其中人的因素是最重要的因素，人是企业之本，是企业中最活跃、最积极的因素，是企业的特殊资源。没有人力资源，企业的其他企业资源无法发挥其作用。

第二，是认同企业文化的核心员工。企业的发展依赖自身长期积累的宝贵人力资源，企业应该是认同企业文化的员工的一个集合体，特别是认同企业文化的核心员工更是企业生存与发展必须依赖的特殊资源。这些人力资源是别人无法复制的，是企业培育其核心竞争力的根本之所在。

第三，是员工的核心技能与专长。企业员工的核心技能与专长是企业培育企业核心竞争力、提升企业核心技术水平的重要基础。

第四，组织化的人力资源1+1>1。人力资源是主体性资源或能动性资源。主体性或能动性是人力资源的首要特征，是与其他一切资源最根本的区别。所谓主体性，就是说人力资源在经济活动中起着主导作用。一切经济活动都首先是人的活动，由人的活动才引发、控制、带动了其他资源的活动。另外，在经济活动中人力资源是唯一起创造作用的因素。经济活动的生命是发展、是进取、是创新，而只有人力资源才能担负起这种发展、进取和创新的任务，其他任何生产要素都不具有这样的能力。经过组织化、整理后的人力资源具有1+1>1的效果。

从人力资源的四大特点，我们可以看出人力资源恰好具备企业核心能力的四个方面特征。所以优秀的长寿企业都注重人力资源管理，因为企业战略需要核心竞争力，核心竞争力需要核心人力资本，核心人力资本需要核心技能，核心技能需要企业建立分层分类的人力资源管理模式。

2　从相互的作用来看两者的关系

第一，核心竞争力的培育必须以人力资源的开发与管理为基础。核心竞争力指的是企业内部一组技术和知识的集合。而这些技术和知识都依附于人的身上，换句话说，人是企业核心竞争力的载体，没有了人力资源这个载体，企业核心竞争力的培育就会是无源之水，因此核心竞争力的培育必须以人力资源的开发与管理为基础。从学术界对企业核心竞争力的定义可知，核心竞争力是企业的各种独特能力的集合，因此核心竞争力可以说是企业能力的网络结构图，而这张网络的能力的大小取决于各网络点上的人力资源的能力发挥大小以及各个人力资源能力的相互匹配和整合效果。核心竞争力的培育必须以人力资源管理为基础。

第二，人力资源是形成企业竞争力的核心基础。优秀的人力资源是形成企业核心能力的基础，是构成公司核心竞争力的基本要素。马克思主义认为人是生产力中最活跃的因素。这一点在当前的知识经济时代表现得淋漓尽致。人力资源已成为第一经济要素。在知识经济时代，企业竞争的原则不再仅仅是“比较成本优势”原则，更重要的是“技术和人力资源优势”原则，创新、拥有和使用知识的人力资源成为企业发展的关键因素。知识经济条件下的竞争，是人才、知识和信息的竞争，人力资源成为企业核心能力的核心，而获得人力资源竞争力又是形成企业竞争力核心的基础。企业要建立竞争优势，靠传统的资金优势、规模经济等物质技术的优势是短暂的，在企业竞争中，只有构筑人力资源竞争力，才是其持续发展的保证。

3　从企业文化的角度来看两者的关系

企业文化就是在企业中形成有某种文化观念和历史传统，共同的价值准则、道德观和生活信息，将各种内部力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下，汇聚到一个共同的方向。企业文化具有以下作用：一是凝聚作用；二是激励作用；三是协调作用；四是约束作用；五是塑造形象作用。优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响，是企业巨大的无形资产。

第一，人力资源整合与企业文化整合的关系。企业并购的最大目标是利用资源整合的机会来形成更为强大的竞争优势，其正面价值在于获得低成本的生产资源、优秀的人力资源。企业并购的最大难题是人力资源整合，其成功的基础是企业文化的成功整合。

企业在其实施并购战略以后，势必要面对一定程度的文化差别，既可能是组织层次的也可能是行业层次上的差异，基于不同企业文化的人力资源管理方式可能会导致彼此的冲突，为了加强员工对不同文化传统的反应与适应能力，促进不同文化背景的员工之间的沟通和理解，必须进行跨文化培训，根据环境与企业的战略发展要求，建立起企业强有力的独特文化及共同的经营观，而不是简单地套用企业原有的文化模式。跨文化培训，还应该培养管理阶层的跨文化的领导能力，缩短磨合期，使员工尽早达成对企业文化的共识。另外，企业文化的作用还可以延伸到执行力的范围，形成执行文化，这将有助于人力资源整合执行。

第二，企业文化整合与并购企业核心竞争力的关系。正如上文论述的，企业核心竞争力具有价值性、独特性、延展性和整合性的四大特征，而企业文化的结构具有三个层次，即企业文化的价值层、制度层和精神层。从企业文化的内涵及其三个层次结构来看，它同样具备企业核心竞争力的四个特征(1)价值性，企业价值观是企业文化的核心，是企业的经营宗旨，企业文化的实质是企业成员共同拥有的价值观、理想信念和行为准则，其核心是企业的价值观；(2)独特性，每个企业文化都各具特色，表现出明显不同于其他企业的、具有不可替代的个性化和独特性；(3)延展性，企业文化是无形资源的一

部分；是企业的战略性资产，它能为企业在实施多元化战略和一体化战略时提供支撑，通过发散作用，将优良企业文化的力量扩展到企业，从而提高其他企业的竞争力；(4)整合性，企业文化是企业全体员工共同认同的价值观的体现，它能与企业其他资源发生联系并且更好发挥这样资源的作用，与这些资源的相融合的过程就是整合的过程，所以说企业文化也具有整合功能。

三、以人力资源整合提升并购企业核心竞争力的对策分析

(一)企业并购人力资源整合应该与文化整合联动

现代企业竞争的实质是人才的竞争，在企业生产的诸多要素中，人力资源是最活跃的要素。因此在企业实行并购以后，如何对双方的人力资源进行重新的配置和有效的整合，并最大限度地发挥员工的积极性、主动性与创造性是增强企业的竞争优势关键。在企业并购协议公布实施之后，在人力资源整合方面采取哪些对策是管理者最为关心的问题，也是股东、员工以及其他利益相关者所关心的问题。

第一，文化融合以获取竞争优势。企业并购的最大目标是利用资源重组的机会，通过获得低成本的生产资源、获得优秀的人力资源来形成自己更为强大的竞争优势。企业并购中最大的难题是人力资源的整合，而人力资源整合的成功与否很大程度上又取决于企业文化的成功融合与重塑。在企业并购以后，基于不同的企业文化下的人力资源管理方式可能会导致彼此的冲突。为了加强员工对于不同文化传统的反应与适应能力，促进不同文化背景的员工之间的沟通和理解，必须进行跨文化的培训。同时根据企业的环境与发展战略，建立起企业强有力的独特文化及共同的经营观，而不是简单地沿用原有的企业文化。

第二，建立关键员工挽留机制以保护企业的并购投资。正如前文所提到的那样，企业并购以后很容易引起关键员工的流失。而关键员工恰恰又是企业并购后的核心人力资源，是企业发展的前提和保障。因此在企业实施并购以后，要设计、形成一种专门的关键员工的挽留机制，以防止他们的流失，造成企业并购投资的损失。

第三，建立员工柔性裁员机制以营造新企业良好的形象。企业并购总会产生人员的变动，安排好富余的员工能够控制企业的人工成本，因此裁员将是并购后企业不得不做出的选择。在裁员的过程中，采取柔性的裁员机制可以营造出新企业良好的形象。柔性裁员通常有以下几种方法：(1)人员培训。就是对将要被裁的员工提供一定的培训服务并给予一定数额的经济补偿，使被裁的员工拥有其他上岗的机会和能力，以消除其后顾之忧。(2)缓冲裁员时间。对于原有企业中有一定权力，而有可能对企业人力资源整合产生阻碍作用的员工，强行辞退或降职会给企业带来负面影响，为此，可以采取工资福利暂时不变而职位变动的方法让其通过缓冲期来退出企业。

企业并购是一种重要的资源配置方式，并购以后实现了企业的各种资源共享。但是并购失败的案例很多，其中有不少可以归因于人力资源共享中的问题，即并购后人力资源没有得到很好的整合。应针对企业并购中存在的企业文化冲突、关键员工流失、员工的裁减和安置等问题相应提出对策，如通过跨文化培训等来进行企业文化整合、建立一些挽留关键员工的机制等来进行组织的人力资源整合。

(二)以人为本构建并购企业核心竞争力

并购企业内部各成员的就业动机、思维方式、行为方式各不相同，心理需求也不会处于同一层次上，更主要的是，个人与组织在价值观、利益等方面存在着不统一甚至对立。要解决这方面问题，单纯依靠传统的行政命令和规章制度的硬约束是很难奏效的。实践证明，要保证组织目标的实现，必须以人为本，把职工的思想和行动统一到企业的发展目标上来。通过“软手段”逐步引导被并购企业职工自觉接受和认同企业价值观和发展目标，并采取积极的行动，构筑企业核心竞争力。概括而言，在并购企业的人力资源整合中，以人为本，需做到以下几点：

第一，培养和发挥团队精神。团队精神被现代企业看作以人为本的核心竞争力的重要特征。它强调员工与员工之间的合作而不是对立，强调在相互协调的条件下完成组织的目标和获得个人的发展。企业组织对于每一位员工来说都是相互联系、相互依存的有机体。为达到共同的目标，把每个人的利益和目标都和企业的利益和目标紧密地联系在一起，组成一个强有力的团队，更大地发挥每个员工的积极性和创造性，并把这种积极性和创造性在企业组织中放大，这样就形成了企业的核心竞争力。提高员工的积极性，培养员工的创造性和团队精神，是以人为本构筑企业核心竞争力的有效途径。

第二，加强人力资源管理。人力资源是企业的核心资源，加强人力资源管理，充分发挥员工的积极性和创造性，开发员工的潜能。要因事设岗，因岗用人，用人所长，调整优化各个岗位。根据职位职务对员工素质、能力的要求，选择最合适的人员去担当此任。根据员工的不同特点、优势，分别给予其发挥所长的空间，使其发挥业务专长，满足成就感，为企业创造利益。对使用不当、用非所长的人员进行调配，选择适合其的职位，实现人力资源的合理、优化配置。

第三，注重人力资源的开发。人力资源有很大潜能。人力资源开发使员工获得或改进知识、能力、态度和行为，重点是提高员工的素质、解决问题的能力和创造力，核心是开发人的潜能，达到员工绩效、员工和企业共同发展的目的。企业必须重视人力资源开发的独特作用。人力资源开发要在促进企业发展的同时充分考虑员工个人的需求，运用物质奖励和精神奖励等措施，把员工的需求和企业的发展紧密联系起来。企业只有不断地对员工进行教育培训和开发才能提高员工知识、技能水平，开发员工的潜能，发掘人才才能达到充分利用现有人力资源、节约人力成本的目的，另一方面，被并购企业员工在此过程中也会感觉到企业对其的重视而消除排斥心理。企业也达到留住人才的目的。

第四，培养员工的创造性。创造性是员工的创新能力，是形成企业核心竞争力的源泉，企业应高度重视培养创造性，培养员工的创新意识和创新思维，鼓励员工在工作中的创新行为，为员工的创新行为提供必要的条件，大力推广员工的创新成果，对员工的发明创造进行积极的物质奖励和精神奖励。

(三)通过并购以及人力资源整合提升企业的核心竞争力

企业购并必须以企业核心资源为导向。依据核心竞争力战略理论，企业只有建立起在现存优势基础之上的战略才会引导企业获取或保持持久的战略优势。企业应更多地考虑自己的能力和资源，在自己拥有一定优势的领域附近经营，而不是简单地考虑市场吸引力，盲目进入其他领域，特别是进入那些与其核心优势缺乏战略关联的产业领域。

企业核心竞争力并不是一种固化的竞争力，而是一个动态系统，随着科学技术的进步和市场的发展，原有的核心竞争力可能会演化成一般的能力而逐渐丧失竞争优势，因而企业必须时时刻刻关注核心竞争力的发展演变，并不断地推进、丰富，直至更新。企业要实现发展和更新核心竞争力的战略目标，既可以通过“内部发展型”，即通过企业内部资源的积累逐步实现；也可以通过“外部扩张型”，即通过吸收“外来”资源来实现，如吸引人才、与其他企业建立战略联盟、并购企业等。企业并购是企业形成核心竞争力的有效途径，即企业可以通过吸收“外来”资源，在较短时间内获得必要的竞争力要素。因此，在并购活动中，企业应把战略目标定位于尽快获取对核心竞争力的培养和发展有重要意义的资源和专长上，核心是获取最关键的技术和人才，并争取时间捷足先登，而不要被短期的利益所诱惑。如果企业在重组中不明确将获取重要的竞争力要素作为战略目标，而过于追求短期的财务利益，就可能在并购企业的短期财务利益消失后为其所累，同时还会错过一些可以获取关键竞争力要素的机会。