项目管理中的企业文化建设研究

［摘 要］ 随着项目管理机制在企业经营中应用范围的逐步扩展、深度的逐渐增强,项目管理中企业文化建设的意义日益凸显。然而，由于中国项目管理起步较晚，企业文化对于项目管理的促进作用还没有得到有效发挥，项目管理中的企业文化建设还存在着一些问题，如难以形成共同价值体系、制度贯彻不彻底、缺乏考核体系等。为了保证项目管理中企业文化建设进程的顺利推进，需要在项目管理中企业文化建设的实施和控制活动中求同存异、整合员工价值观，做到刚性管理与柔性管理相结合；同时，要建立人才管理与培训机制以及良好的沟通渠道，不断提高创新能力，增强团队活力。

［关键词］ 项目管理;企业文化建设;策略

［中图分类号］F272-05 ［文献标识码］A ［文章编号］ 1673-5595(2012)04-0086-04

如今,项目管理已经广泛渗透到社会生活的各个方面,并在各行业内以其独特的管理特色和功能发挥着作用。在项目管理中企业文化对项目相关人员具有深远而重要的影响,项目的成功离不开项目管理中企业文化的推动和保障。然而,企业文化建设在项目管理中开展得并不普遍,多数企业项目管理中的文化建设也只是一个形式并没有实质的内容。因此,必须努力改变这种现状以保证项目管理的进一步完善。

一、企业文化对项目管理的影响

项目管理中的“项目”并不局限于企业的某个特定项目,而是指企业经营范围内的所有项目。企业文化作为企业信奉并付诸于实践的整体价值理念,必然会对项目管理机制产生促进作用。这种作用主要体现在以下几个方面:一是经营理念的一致性可有效地应对项目管理中存在的风险和各种问题;二是共同的价值体系有利于增强凝聚力、充分调动员工的积极性,从而使其形成强烈的使命感和持久的驱动力;三是优秀的企业文化有利于企业树立良好的形象、较高的社会知名度和品牌知名度,从而使项目得到公众的广泛支持。

值得注意的是, 作为企业员工共同认同的价值观念、行为习惯、行为准则和行为方式的企业文化,其特定的人员结构和成长环境使其具备了难以改变的刚性特征。这些刚性特征对于项目管理中的企业文化建设会产生一定的抵制作用。主要表现在以下几个方面:一是建立项目型组织会引发企业组织机构的重组,其内部也可能出现与组织制度、标准规范相异的执行标准;二是项目管理中的人员一般来自于组织的各个职能部门,在职能部门中团队成员可能是平级关系。而项目的一次性与临时性的特点决定了项目结束后其团队成员要回到各自以前的部门,这就导致了在项目实施过程中项目管理人员难以通过传统权威对项目成员产生辖制影响。因此,项目管理中的企业文化建设要对企业原有机制加以变革,转变组织结构与决策方式。三是项目管理中企业文化建设的目的就是保证项目的顺利完成,提升企业核心竞争力。为了在项目生命周期内最大限度地提高企业的竞争优势,项目管理要积极更新经营理念,勇于变革和创新,这有时可能需要从根本上触动企业的价值观念。［1］

二、项目管理中企业文化建设存在的问题

（一）团队成员难以形成共同的价值体系

项目的良好运行是全体项目成员共同努力的结果,项目的成功不仅需要高素质的项目经理,也对其他项目成员的素质提出了很高的要求。项目管理中企业文化建设是通过提升全体项目成员的素质,继而形成全体成员共同的价值观来实现的。然而,项目临时性与一次性的特点决定了有些项目的部分团队成员是临时招募的临时工和农民工,文化水平的差异使得他们对企业文化在贯彻和理解上遇到困难。一方面,项目经理不愿过多地去和那些临时工和农民工强调企业文化;另一方面,那些临时工和农民工也不愿意接受企业文化,他们更关注的是自己的收益。这种文化水平的差异导致很多时候项目管理中企业文化建设成了上层的事情,下层则对此漠不关心,团队成员难以形成共同的价值观。［2］

（二）制度贯彻不彻底

项目管理中的制度文化以项目规章制度为载体。在项目管理中进行文化建设时,不能忽视制度因素在其中的重大影响作用。良好的规章制度及其彻底的贯彻落实,既有利于强化每个项目成员的责任意识、促进团队内部竞争及加强彼此间团队协作,又有利于项目团队成员认同企业价值理念，从而

形成正确的经营观念和价值观念;同时,正确的经营观念和价值观念的形成又会反作用于项目,对于项目团队成员优秀习惯的养成以及制度的彻底贯彻落实起到进一步的积极促进作用。然而,多数项目在建设的过程中很难把制度落到实处,原因主要有以下几个方面:一是制度一般冗长且繁杂,而项目有其时间制约性,项目成员更愿意关注一些重要的制度,而忽视那些细小的规章;二是项目是临时性的,项目团队成员不易形成归属感,更多地是为了一些物质利益;三是员工的培训与制度的宣传需要时间,短时间内员工很难形成共同的价值体系;四是监管力度较小,惩罚性措施较轻。

（三）形式大于内容,缺乏考核体系

由于项目具有一次性的特征,一些项目经理把项目管理中的企业文化建设当作点缀的摆设,把搞形式的意义看得比取得实质内容还重要,偏重于造声势,忽视了成效的巩固,一段时间过后,取得的成果便不复存在;另外,一些项目部提出的理念缺乏个性色彩,在内部得不到项目成员的认同,在外部又缺乏视觉冲击力,例如,铁路建设项目的口号几乎都一样,令人很难从那些条幅上看出铁道文化建设的特色。不仅如此,一些项目考核评价体系的缺失以及监管力度的不足往往使得很多工作难以落到实处。这些问题的存在在一定程度上影响了项目管理中的企业文化建设,导致一些项目没能很好地将理念、文化体现到项目管理工作和具体的制度中,这不利于企业整合内外部资源和发挥自身优势,对实现持续、有效、较快、协调发展的目标具有一定制约性。［3］

（四）文化建设的研究与投入不足

一方面,由于项目具有一次性和成员流动性大的特点,不具备运营的确定性和重复性,很难用定量的方法对其进行研究,况且在实际工作中多数时候都是拿企业文化的相关理论来解决项目管理中遇到的各种问题,虽说成效一般,但也能满足项目目标要求,这在一定程度上制约了项目管理企业文化建设相关理论的研究与完善,很多的理论研究还只停留在初级阶段,没有形成一套很好的理论体系;另一方面,由于项目管理在领导方式上强调个人责任,实行项目经理负责制,以结果为导向,凭成败论英雄,这就导致一些领导只重视最终的实际效益,不愿意把太多的时间浪费在项目管理中的企业文化建设上。