知识管理“边干边学”

很多企业都强调将创新作为竞争力的主要来源，而创新的实质就是企业在创造知识和管理知识。如果将知识管理系统定义为一种共享知识的封闭式空间和组织惯例，那它不过就是一种信息处理系统而已。这种系统的重要缺陷之一，就是忽视了组织中的“情境知识”（Contextual Knowledge）。组织只有建立起动态的业务系统，才能真正有效率、有效能地创造并应用知识――在达成组织的经营目标的同时，不断地创造和应用知识，同时提升组织的竞争能力。建立知识管理系统（也是企业资产管理系统），不仅是公司的IT部门的事情，更是公司最高管理层的最重要工作之一。“边干边学”，企业才能在业务中建立起知识管理系统来。

动态业务系统一方面能将结构要素和程序要素紧密地结合在一起，另一方面又能保持开放性，因而能适应不断变化的组织情境。当然，业务系统也是知识管理系统存在与进化的“物质条件”。业务系统的目标是使那些分散的组织流程保持相对稳定性，以形成高效的组织惯例；而动态业务系统的目标则是发展创造性程序，以不断创造和应用知识。

组织都是通过知识转化过程（显性和隐性知识之间的多途径相互转化）来创造和使用知识的。这包括了四种过程或形式：社会化、外化、结合、内化。日本7-Eleven超市和丰田汽车公司的知识管理系统的长期实践，都说明了这些思考的正确性。

动态系统也是流程管理系统。德国的知识管理研究者佛朗霍夫特别倡导“以流程为导向”的知识管理方法，他谈到了知识管理的流程化的建议。（1）我们在日常工作中使用来自同事、供应商、客户、竞争对手及其他来源的知识和专门技术解决问题，完成任务。（2）“我没有时间”或“我的团队没有时间”，是在组织中进行知识管理时最常见的障碍之一。因此，知识管理的相关任务必须与日常工作任务结合在一起，并融入到日常业务流程中。知识管理不应与日常工作脱节。（3）产生、存储、传递知识的方法，因特定的业务流程而有差异。这些具体要求必须融入到知识管理方法当中。（4）业务流程为知识提供应用环境，这导致了工作中使用和产生的知识形成了一种集中式的、以用户为中心的结构。（5）企业文化是最常提及的知识管理的成功因素。不过企业文化非同质的实体。它是不是的职业文化（如工程师、经济学家、律师）和部门文化（如销售、研发、生产），以及根深蒂固的企业传统和价值观交织而成的网络。业务流程能够为不同的观点，提供客观的联结要素。对与知识相关的活动进行定义，会使相关变化的讨论比关于相关价值的讨论更为理性。（6）以业务流程来导向知识管理方法，可以使员工更多地参与其中，这有助于实现其工作承诺，并因日常知识管理活动的改善，而促进内部激励动机的产机。

要从企业战略层面把握知识管理。20世纪90年代，非常流行的“业务流程重组”（BPR）项目在企业界广泛失败的原因之一，就是忽略了知识这一重要因素。BPR的重心一般放在研究、改变各种流程因素上，包括工作流和流程、信息的流动及其使用、管理和业务实践，以及人员配备和其他资源。但是，大部分BPR的工作重点，很少放在知识上。经验与研究结果表明，知识管理和流程与企业战略之间的关系，将比今天更为紧密，这种需求是显而易见的。尽管如此，更多的研究还是要放在知识管理与公司的战略保持一致上。正如英国石油公司的首席知识官所说，“过去，知识管理从‘能源－资源’所在之处开始；未来的知识管理将与公司的战略保持一致，并融入到业务流程之中。”