独家原创:浅析企业再造模式

摘要：20世纪90年代以来，知识经济和经济一体化浪潮席卷全球，管理领域的变革与创新层出不穷，诸如学习型组织、虚拟管理、柔性组织等。“企业再造”在欧美的企业中受到了高度重视，因而得到迅速推广，带来了显著的经济效益。而国内目前也有不少企业在推行“企业再造”。

本文深刻分析了“企业再造”的内涵，理论基础，从传统分工理论的弊端、以顾客为导向的观念、竞争及环境变化等方面分析了“企业再造”的必要性，以中美“企业再造”模式进行对比，以此为例展开中外模式的分析，提出美国“企业再造”具有围绕企业经营战略进行、挖掘新技术的潜能、彻底的、以人为中心的特征，进而分析中美“企业再造”模式的差异，提出二者具有企业再造解决的主要矛盾的差异、企业再造的内容的差异、企业再造实施方式的差异、以及企业再造切入点的差异。

本文提出了企业再造需要注意的几个问题。一是在“企业再造”过程中要遵守流程再造的操作性原则；二是明确再造流程的责任人。企业再造必须有一个卓越的领导者。再造工程的领导者一般是企业中具有足够权威和影响力的资深管理者，他被授权统筹和推动整个再造工程的进展，他能够跨部门地调动与再造工程有关的一切资源；三是必须关注企业文化的创建。如果一个企业的再造工程没有良好的企业文化做基础，则很难走向成功。四是也要再造工程中要注重地缘结合的原则。

关键词：企业再造；内涵；模式

随着经济全球化的迅速发展和企业自身发展的需要，企业再造的理论和实践都越来越受到重视。西方国家于上世纪90年代，发起了一场声势浩大的企业再造运动。企业再造运动基于前人的管理思想和技术方法的基础之上，是管理思想和信息技术发展的综合产物。目前企业再造工程在美国和欧洲国家都很受重视，从理论上和实践上都相对比较成熟，并且他们的企业再造工程具备鲜明的地域特色。企业再造的浪潮对中国的企业也产生了很大的影响，国内一些学者已经尝试进行企业再造方面的理论研究，为国内企业进行再造工程提供了宝贵的理论成果。但是中国的企业再造绝对不能照搬西方欧美那一套，中国企业再造必须根据中国的实际情况扎实做好企业再造前的摸底调查工作，提出切实可行的再造方案才行。随着欧美企业再造的影响以及国内的慢慢实践，国内对企业再造进行理论研究和实践的探索，具有重大的理论和现实意义。

1、什么是企业再造

1.1企业再造的含义

1993年，美国的哈默和钱辟出版了《再造企业--管理革命的宣言》一书，书中对企业再造工程作了如下的定义：“为了飞跃性的改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程进行根本性重新思考并彻底改革”，即“从头改革，重新设计”。“再造”的含义，就是重新开始。再造的意义不在于对现有事物进行修修补补，也不是不触动基本结构而做的一些渐进式变革。“再造不是搞拼拼凑凑，不是搞大杂烩，也不是给现行制度配备应急装置，使它运作得较好些。”哈默说。在1993年哈默和钱皮撰写的《企业再造》一书中，两位作者提到：企业再造的真正含义是要抛弃长时间来所运用的工作程序，重新探索为使公司推出新产品、新服务，向顾客提供价值所必需的那种经营活动。再造一家公司意味着要把旧的制度扔到一边，推倒重来。它含有这样的意思：回到出发点，开辟一条做好企业经营工作的更佳途径。这两位研究者认为“再造”是“针对企业业务流程的基本问题进行的反思，并对它进行彻底地重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的重要尺度上取得显著的进展”。

这里有四个关键词：

其一，基本的。两位研究者认为：一家公司要实现再造，首先要确定必须做的业务工作是“什么”，其次才确定“怎样”去做。再造意味着任何事物都不是理所当然。它并不注重事情“现在是”怎样，而是注重事情“应该是”怎样。因为，要着手进行再造就不应有前提，也不应以现有的事物作为再造的起点。实际上，要进行再造的公司，就必须对当前大多数业务流程所已经接受的假设加以警惕。

其二，彻底的。彻底的重新设计意指要从事物的根本着手，不是对现有的事物作表面的变动，而是把旧的一套抛弃掉。在再造中，彻底地重新设计意味着要不顾现有的种种组织结构和工作流程，而是要开辟完成工作的崭新的蹊径。再造不是指对企业现有业务工作进行改良、提高或者是修修补补，而是要重建企业的业务流程。

其三，显著的。再造不是要在业绩上取得点滴的改善或者逐渐的提高，而是要在经营业绩上取得显著的改进。很多公司，只有当遭遇严重打击而又需要继续生存下去时，它才感到有必要进行再造。点点滴滴的改进只需要微调，而显著的改进则需要破旧立新。

其四，流程。研究发现：绝大多数的企业人员并不是“以流程为导向”。他们忙于任务，忙于本位工作，重视人事，重视结构，但不是流程。哈默把业务流程定义为一系列业务活动，其中包括将某种或多种东西投入并创造出对顾客有价值的产品。比如说，哈默提到：把顾客所订的货物送到顾客手中，也就是流程创造的价值。

1.2企业再造的理论基础

组织学理论和经济学理论从不同角度出发，为企业再造提供了理论基础。

1.2.1组织转型理论

组织转型包括在管理理念、思维方式和价值观等方面的彻底变革，并伴随着组织战略、结构、运行机制等方面的变革。企业再造需要全面检查组织原有的工作方式，把被分割得支离破碎的业务流程重新合理地整合。通过重新整合，可以避免部门之间衔接上的困难，减少重复劳动和完成任务所花费的时间，建立一个扁平化的、富有弹性的新型组织，以适应环境的变化。由此看出，组织转型理论为企业再造奠定了基础。

1.2.2委托理论

密西尔•詹森和威廉姆•H•麦克林于20世纪60年代末期提出了委托理论。委托理论是说，在公司制企业中，资产的所有权与使用权发生了分离，资产的所有者和经营管理者产生分工。因此，为了更好的协调这些关系，中间管理层必然增多，导致成本增加，并且为了保持整体组织活动的有效性，须严格监督人的行为，无疑也增加了约束成本。随着现代管理技术的发展，使得中间若干管理层失去了存在的必要，因此必须实施再造，以减少成本及约束成本，由此看出这与企业再造中的组织再造的目的是相一致的，最终促使委托人和人各自的效用、利益达到最大化，所以对企业再造工程具有重要的指导意义。

1.2.3交易费用理论

1937年，科斯在其发表的《企业的性质》一文中最早提出了“交易费用”的概念，从此交易费用理论便成为西方新制度经济学中的重要理论之一。再造理论认为，由于企业内部分工过细企业为保证业务流程正常运转的费用不断加大，导致浪费现象随处可见，严重影响企业绩效指标。进行企业再造，之所以能产生巨大经济效益，是因为对企业业务流程的重新设计和整合，使企业的组织行为更加合理，能够为企业节约费用。由此可以看出科斯的交易费用理论对企业再造具有重要的理论指导意义。

1.3企业再造的必要性

1.3.1传统分工理论的弊端

亚当•斯密分工理论的产生,导致了生产组织和社会关系的变革。此后,许多管理专家和学者发展了这种专业分工理论,并将其运用到具体的管理实践中。实践表明,分工理论为提高劳动生产率和发展社会生产力发挥了巨大作用。但是,随着时代的变迁和人们思想认识的变化,分工理论及基于这一理论所形成的企业组织结构、管理体制、业务流程,日益显现出不利于企业生存与发展的状况。因此,需要重新审视旧的理论，发展能大大提高企业竞争力和经济效益的理论。

1.3.2以顾客为导向的观念

企业传统业务流程局限于以追求本部门、本环节工作效率的提高为目标,容易忽视顾客的真正需求。而现代企业经营思想以满足顾客需求为导向，以求得自身生存发展的经营理念为企业经营战略的核心思想。因此，企业要以顾客的需要为出发点，决定所有业务的内容,从而使企业整个业务流程更能反映客户需求变化，遵循一切为了顾客的理念。

1.3.3激烈的竞争及环境的迅速变化

技术进步使企业竞争的方式和手段不断发展,致使越来越多的企业越出国界,在全球化市场上展开各种形式的竞争。市场需求日趋多变,使企业的生产、服务系统也随之不断变化。但是,在传统分工理论的指导下,使原有业务和组织结构的弹性极为有限,无法在剧烈变化的环境中发挥应有的作用。综上所述,传统的企业经营管理模式无法适应激烈的竞争以及快速变化的市场要求,因此我们需要引进先进的管理理念,对企业进行再造。

2、中外企业再造模式差异的分析

中外企业再造模式不完全相同。企业再造工程产生于经济发达、技术先进的美国，并不完全适合我国国情。中美两国企业再造模式之间存在很大的的差异。下面我就中美企业再造模式做以下分析。

2.1美国企业再造模式的主要特征

围绕企业业务流程的优化进行的管理制度和组织结构调整的美国企业再造模式，是在企业战略的指导下，充分运用现代信息技术提供的技术支持，以顾客为中心，打破传统的组织分工界限和层级管理体制，对流程进行彻底的重新设计和重建；通过充分向员工授权，改变原有的工作方式和管理体制，建立扁平、柔性的管理体系；增强企业对市场变化的响应速度，从而全面显著提高企业的绩效。它是一种着眼于长远和全局，突出发展与协作的变革理念。归纳起来，它主要体现了以下四个方面的特征：

2.1.1围绕企业经营战略进行

其一，美国企业实施并成功的根本动力是企业长期可持续发展的需要，即实施企业战略的需要。其二，美国企业实施企业再造是根据企业未来发展的战略规划，对企业各项运作活动及其细节进行重构、设定与阐述的系统工程，在企业战略的范围内、在预测和分析未来的竞争环境的基础上，为寻求企业长期竞争优势而进行的。其三，美国的企业再造工程被战略地实施。凡是成功的项目都是得到公司最高层的鼎力支持，并且最终将企业再造的执行融入到企业战略当中去，通过整合离散的改进方案，使核心营运流程得以产生彻底提升。

2.1.2挖掘新技术的潜能

美国企业在实施企业再造的过程中，充分考虑新的科学技术为改进企业管理模式、提高整体运作效率所提供的可能，发挥新技术的应有功效，从而创造出传统业务流程模式无法比拟的整体性业务流程。首先，借助于美国企业原有信息技术的巨大能量得到了充分释放，解决了困扰美国企业的所谓“黑洞”问题———即信息技术的巨大投入和信息技术在企业中的普遍运用，并没有像人们预期的那样，极大提高企业的经济效益。通过实施项目，在信息技术提供的强大的技术平台基础上，全面重建企业各部门内部、部门之间的业务流程，使企业内部的管理绩效产生巨大飞跃，技术的潜能得到充分的挖掘；其次，在实施的过程中，新技术的应用贯穿于整个的始终。从方案的设计与选择到再造后组织体系的运作方式，不仅渗透着以信息技术为代表的自然科学成果，而且，还把组织行为、组织设计、管理信息系统、作业研究、质量管理和人力资源管理中的变革理论、技术和方法进行了充分的整合和组合。

2.1.3彻底的特征

日本企业在战后迅速崛起，并在世界市场上打败了美国企业，使美国企业期望通过“”式的发展来扭转自身的命运。因此美国企业在运用业务流程重组的思想实施企业变革往往采取一种全面、彻底、激进的变革模式。其具体表现为：第一，在企业再造方案的设计上，美国企业再造强调摈弃传统的管理体系设计模式，用全新的思想来改造过了时的企业业务流程。是一切从头开始，而不是简单的修修补补。正如哈默所说：不是自动化，而是彻底的铲除。第二，在企业再造实施的过程中，美国企业多半是采用“一步到位”的全面推进的方式进行，在不同的层次上全面展开，以期在短时间内迅速改变企业的经营面貌，显著提高企业的绩效。第三，实施企业再造后的企业运行方式相对于传统的组织管理体系，无论是在工作方式，组织模式还是在管理方法、管理理念上，都产生了一个质的飞跃，具有扁平、柔性、人性化的鲜明时代特征。

2.1.4以人为中心

以人为中心是美国企业再造的一个重要特征。在组织的外部，以追求顾客的满意度作为企业业务流程设计的首要任务，充分考虑顾客的需要，建立一整套使顾客得到最大满意度的作业方式，真正在整个组织内部贯彻“顾客就是上帝”的经营理念，从而赢得顾客对本公司的信任和对本公司产品的忠诚度，巩固公司的市场地位；在组织内部，以激发员工的积极性和创造性为目标，强调在组织中充分下放权力，降低决策层级，把“人本管理”思想纳入新的组织体系当中，建立以员工为主体的流程化“有机组织”体系，在有机组织当中，充分发挥每个人的主观能动性与潜能。企业“外部人,——顾客满意度的上升是美国企业在新的竞争格局下赢得市场的关键；企业“内部人”——员工的积极性和创造性是美国企业在后工业时代形成企业核心竞争力的动力之源，以人为本的美国式的企业再造模式实现了企业“内部人”与“外部人”的和谐统一，从而也极大地推动了企业的发展。

2.2中美企业再造模式的差异分析

中国企业再造模式从本质上说，是在我国现有的企业管理实践和社会经济环境基础上，借鉴产生于美国的成功的企业再造模式，引进和吸收其适用性的合理内核，提高自身管理水平，实现管理创新的过程。由于我国实行市场经济时间不长，生产力发展水平、市场竞争和供求关系与美国有很大不同；参与市场竞争的企业在管理体制、管理水平、员工素质和信息化水平等诸多方面与美国企业有很大的差距。这些决定了中美两国企业再造不可能按同一模式进行。下面我们遵循事物发展的一般规律，按照事物内部不同要素之间的因果关系，从四个方面分析中美两国企业再造模式的差异：

2.2.1企业再造解决的主要矛盾的差异

在美国成熟的商品经济环境、开放的市场竞争机制条件下，从上世纪六七十年代开始，美国的跨国公司就进入全球化经营阶段，他们把研究与开发、采掘、提炼、加工装配销售以及服务等再生产过程像章鱼的触角一样伸向世界各地，而管理模式仍根据“公司内部一体化的原则”，实施高度集中的管理体制。与此同时，生产力水平的巨大发展和人民物质生活水平的提高，一方面带来了人们价值观的变化，员工在工作中以追逐物质满足为导向的生理需要、安全需要，开始向尊重的需要和自我实现的需要转变。另一方面人民生活水平提高后，物质需求层次提高，变化多样，市场由“卖方市场”转变为“买方市场”，企业竞争的焦点也从以生产成本和产品价格竞争为焦点向不断满足顾客多样化的需求转变。在这种状况下，美国企业管理变革所要解决的主要矛盾体现为：在分工理论指导下所形成的“金字塔”型层级管理体制，组织僵化、反应迟缓与市场需求多样性和多变性之间的矛盾；官僚作风与顾客满意度之间的矛盾；制度化“硬管理”与员工积极性与创造性发挥之间的矛盾；信息技术的巨大投入与产出效益不高的矛盾。企业再造采取以信息技术为依托，以顾客为中心，扩大对员工的授权等组合的方式，形成了解决美国后工业时代企业管理困惑的美国式的企业再造模式，因而迅速风靡了美国乃至西方企业界。中国正处于从计划经济向市场经济的转轨时期，生产力水平还不高，市场机制还很不完善，人民生活还不富裕，市场需求呈现出二元结构特征，一方面是一部分先富起来的高收入群体物质消费的个性化、多样化，另一方面是一大部分农民和城镇居民在支付能力的硬约束下，大量物质消费的愿望得不到满足；而市场竞争的主体是由计划经济的国有企业转化而来，距离市场经济要求的参与市场竞争的企业必须有完整的独立性、以经济利益为最高目标，对市场负责，形成自我约束与自我激励的经济主体还有相当的距离。在这种条件下，中国企业所要解决的主要矛盾是由长期计划经济惯性所带来的工厂制企业管理模式与市场竞争优胜劣汰的矛盾；落后的经验式企业管理手段与商品经济社会化大生产之间的矛盾；体现现代企业管理制度的企业所有权和经营权分离的委托———关系与企业内外部的约束和激励机制欠缺的矛盾。其外在的表现为企业内部物流、信息流混乱，资源配置效率低下；权利部门产生“寻租”偏好，在竞争中采取非市场竞争手段获取利益；在交换过程中对政府和市场双重依赖。解决这些矛盾单靠以业务流程再造为核心的美国式的企业再造是不可能完成的，而且这些矛盾所衍生出来的企业管理缺陷也会大大降低企业再造的成功率。

2.2.2企业再造的内容的差异

为了克服传统管理体制在信息经济时代体现出来的种种弊端，美国企业以业务流程为调整中心的企业再造运动的主要内容包括：以企业业务流程优化和重新整合为核心的企业业务流程再造；建立基于新流程之上，以流程为中心，保证新流程顺畅运转的组织模式再造；以扩大对员工授权，倡导员工自我管理为特征的人力资源管理再造；塑造员工回报是基于自身知识以及融于团队程度的协作精神为主导的企业文化再造。这是美国企业管理在完成了规模管理模式向质量管理模式转变后，经过长时间的发展，在信息技术不断发展的支持下，适应新的全球化市场竞争格局，进入新的管理创新阶段的必然结果，即由职能化管理向信息化管理转变。现阶段，中国企业在克服长期计划经济对企业生产经营的惯性作用与市场经济运行规律之间的摩擦的同时，又要准备迎接经济全球化给企业带来的挑战，要完成这双重任务，中国企业再造的内容比美国企业再造要广。它包括：解决企业现实生存与长远发展的企业战略模式再造；建立适合所有权经营权分离，体现现代社会化大工业生产模式的企业资本结构再造；建立符合市场经济运行规律的企业管理体制再造；变经验式管理为科学管理、解决企业内部管理粗放和低效的企业基础管理体系的再造。而且，业务流程的再造、组织模式的再造、人力资源管理的再造和企业文化的再造的内容也比美国的要多。这本身也是与中国企业管理创新阶段还处于规模式向质量模式的转变过程当中息息相关的。

2.2.3企业再造实施方式的差异

美国企业经历了长期市场经济的洗礼，企业内部管理在分工理论和科学管理理论的指导下，完成了管理水平从单纯依靠管理者的经验为特征的经验管理到依靠企业内部的科学、精细的分工协作和严格的规章制度的科学管理的转变，企业的经营管理已经规范化、制度化、有序化，虽然分工过细给企业经营在信息经济时代带来种种阻碍，但同时又为企业业务流程的重新设计和优化提供了方法论基础，为企业再造积累了丰富的知识储备；同时美国企业外部发达的信息传输系统，企业内部信息化管理的普及应用，美国文化教育背景下，员工的创新意识和管理者的创新能力以及对变革的承受能力，都为美国实施激进的企业再造实施方式打下了坚实的基础。使美国企业再造无论是在指导思想、流程设计还是在变革的实施方式上，突出的特点是彻底性和根本性，其“”式的企业再造模式为美国企业迅速改变企业的经营面貌提供了可能。中国企业刚刚进入市场经济，企业内部无论是在日常经营管理、长期经营战略的规划还是在企业制度建设方面，对如何适应市场竞争的游戏规则还处于探索阶段，加上中国市场经济体系和市场运行机制还有待完善，大多数企业对真正的市场运行规律及市场运作方法的认识还很模糊，逆市场化选择还普遍存在，企业内部基础管理相对薄弱；同时企业外部中国的信息化水平还不高，企业内部信息化管理还处于起步阶段；长期计划经济体制的影响使企业员工和企业经营管理者的创新意识和创新能力以及承受变革的能力较差，对变革普遍怀有恐惧和抵触情绪。所有这些都告诉我们，中国企业再造如果按照美国激进式全面的企业再造模式进行，而忽视了中国企业再造支撑要素的缺陷，其失败的概率将相当高。

2.2.4企业再造切入点的差异

从美国企业再造模式的特征中不难看出，美国企业再造是从业务流程入手，通过业务流程的重新设计和重新整合，引发企业组织结构、管理方式、企业文化等一系列的变革，企业的业务流程是美国企业再造的直接切入点，围绕企业业务流程来实施变革是美国企业再造的重要特征。美国企业再造的切入点之所以是业务流程，其原因在于：美国企业的传统组织模式中过细的分工将流程分割的“支离破碎”，以职能为导向的组织模式，使职能部门间的利益分歧，往往会促使个体的短期利益凌驾于组织发展目标之上，产生“见树木不见森林”的思维盲点僵化的本位主义和管理的“真空地带”，从而弱化了整个组织的功效。企业再造以整个流程为中心，借助信息技术的支持，将职能部门基于流程之上，为整个流程服务从而产生了巨大的功效。中国企业与美国企业不同，企业内部管理效率的低下并不是根源于分工过细，而是长期生存在计划经济条件下，企业没有建立起适应社会化大工业生产模式的规范、有序、严格的内部管理体制和运行机制，企业内部分工含混不清，各部门的职责交叉，工作与人际关系的关联度过大，从而导致企业内部管理呈现出内散和内耗的经验式管理特征。因此对于中国大多数企业来说，企业再造应从按照科学管理的基本原则和方法，建设企业管理的合理框架和良好的运行机制入手，对企业的战略模式管理体制及运行机制、人员素质、观念及信息化水平等企业再造的支撑要素进行改造，使企业在组织结构、职能分工、资本结构、制度建设上科学化、合理化，为企业全面开展以流程为主导的企业再造工程营造运作平台。

2.3中国需要分阶段进行企业再造

第一阶段，以管理信息化推动管理现代化，把人的要素与物的要素有机结合起来，建立适应市场竞争、规范、有序的企业内部管理新秩序，变企业经营绩效单纯依靠企业经营管理者的个人素质为依靠企业良性的管理体制和运行机制；第二阶段，在企业再造支撑要素比较成熟的条件下#按照系统化流程再造思想，在原有企业流程的基础上不断优化企业的内部业务流程，不断提高企业内部组织的运作效率把供应商、顾客纳入到企业内部流程管理体系中。全面提升企业的核心竞争力，提高企业驾驭市场的能力。企业再造是一种新的管理创新模式，对我国企业来说更是陌生的新事物，在我们惊叹它给企业绩效带来显著改善的同时，更要结合企业自身的实际情况，实现功能的移植而非形式上的简单模仿。

3、企业再造需要注意的几个问题

企业再造能带来很高的效益可失败率太高，风险太大。因此，企业领导者一定要考虑清楚是否需要进行企业再造，要做好对整体的把握。当决定再造时，要注意以下几方面内容：

3.1遵守流程再造的操作性原则

围绕结果而不是任务进行组织，流程回答是“什么”的问题，所有流程都直接或间接地关系着结果——客户及其需求。完成工作，也就是让用户即使用流程输出的人参与完成该过程。信息技术纳入实际工作中，但要注意企业再造不等于信息技术的简单应用，企业再造不仅仅是流程的自动化，更重要的是流程设计。将地理上分散的资源集中利用。把决策点放在即将完成的工作之中，并使控制成为过程不可分割的部分。一次性在源头获取信息。新流程应用前应该做可行性实验。再造必须顾及实际工作者的需求并邀请他们参与设计。再造应该在一年内初见成效。

3.2明确再造流程的责任人

领导者。企业再造必须有一个卓越的领导者。再造工程的领导者一般是企业中具有足够权威和影响力的资深管理者，他被授权统筹和推动整个再造工程的进展，他能够跨部门地调动与再造工程有关的一切资源。他本身具有强烈的革新精神，对事物的发展有着敏锐的洞察力和反常规的远见卓识。流程主任。流程主任是专门负责再造某一特定流程的负责人，一般由再造工程的领导者指定任命。他也应是企业的高阶主管，应负责带领团队对特定流程进行具体设计，因此他还必须具备较高和较全面的专业知识，以便指导团队进行流程再造。指导委员会。指导委员会一般由除流程主任以外的高级管理人员组成，再造工程的领导者应担任委员会主席。指导委员会负责企业再造的总体战略设计，监督再造工程的实施，决定各再造流程的优先顺序，分配再造流程所需的资源，协调再造团队之间的矛盾，帮助企业再造获得成功。再造总监。再造总监应当熟悉再造工程的有关技术，能给流程主任以技术指导；再造总监可以帮助流程主任选择团队成员，并不断关注流程主任及其团队的行为；再造总监还要关心再造工程的基础设施建设，对再造需要的信息技术支持系统提前做好准备。但再造总监切忌包揽一切，对再造工程实施过分的控制。再造团队。再造团队是企业再造的最基层组织，负责新流程的具体策划、设计和实施。再造团队一般由5～10人组成，企业有多少需要再造的流程，就需要多少个再造团队。团队成员由内外两部分组成，内部成员来自于与原有流程有关的部门，他们既对流程了如指掌，又有创新变革的欲望。外部成员来自企业其他部门，或是企业外部。他们的作用就是在团队中掀起波澜，使问题在争论中渐渐清晰，措施在交流中逐步形成。

3.3关注企业文化的创建

企业的流程与企业的独特个性及文化等有着密切的关系。企业再造过程中，企业文化会潜移默化地影响流程的设计。更重要的是，如果一个企业的再造工程没有良好的企业文化做基础，则很难走向成功。当企业的流程改变时，企业的文化也必须重新塑造。传统的企业文化是与企业层级式的组织结构和变化不很激烈的市场环境相适应的，它要求员工以“服从”为中心。企业再造理论要求企业彻底扬弃传统的企业文化，建立一种新文化。新的文化能够使员工通过自律的工作达到更高层次的自我实现和自我满足；新的文化能够充分发挥员工的首创精神和工作热情。

3.4企业再造要注重地缘结合

所谓企业再造地缘结合，就是根据企业所在地以及要进军的市场地域的政治、经济、文化等情况，恰当进行企业再造战略。例如我国台湾宏基集团就创造了一个非常成功的地缘结合案例。宏基在塑造"全球品牌"的过程中，遇到了许多阻碍。1991年宏基发展出独步全球的"矽奥技术"，宏基董事长施振荣特地前往纽约，向《华尔街日报》与《商业周刊》等媒体宣布这项突破，但却没有获得回响。因为这不是美国人的成就，美国的读者没有切身感，重要性因而被打了折扣。因此，同样是技术创新，美国企业与非美国企业在美国所获得的肯定，犹如天壤之别。面对困难，宏基没有退缩，而是另辟蹊径，采用"结合地缘"的国际化策略来有效地突破瓶颈。所谓"结合地缘"，是指宏基与国外当地合伙人共同创办其海外事业单位，并且实行当地股权过半的政策。

对发达国家而言，宏基实行当地化经营，又是当地的上市公司，当地人就没有借口挑剔宏基的产品。而在发展中国家当地化，让当地伙伴拥有过半数的股权，宏基虽拥有国际性品牌，却没有一般跨国企业经济侵略的形象，消费者更愿意接纳宏基。而且，由于当地合伙人拥有过半股权，其更注重企业的形象与信用，并致力保护当地消费者。从1993年起，宏基囊括拉丁美洲、东南亚、中东三大区域的第一品牌；次年，原来连年亏损的美国宏基不但转亏为盈，还在强敌环伺下跻身第九大品牌，使宏基品牌进入世界前十名，名列第七。

此外，宏基采取"结合地缘"的策略，还可以获得以下好处：（1）与当地合伙人组成利益共同体。当地合伙人不仅可以共担风险，而且由于熟悉当地市场与国情，加之具有利益上的动力，能够较好地总部与其各海外事业单位距离遥远、难以管理的问题，不断改善各事业单位的经营管理。（2）有利于吸引人才。实行当地化经营，以当地企业，特别是发达国家当地企业的角色出现，才能招聘优秀人才为宏基效命。（3）有利于突破保护主义的市场障碍。