基于组织绩效的供电所同业对标指标体系构建探究

摘要：以组织绩效管理为框架，以供电所功能定位为基础，结合基层供电所经营管理特点，开展了供电所同业对标指标探索与实践，提出了供电所同业对标指标体系设计思路和原则，形成了供电所同业对标指标结构和核心内容，建立了供电所同业对标指标体系。

关键词：供电所；同业对标；绩效管理

作者简介：伍润泽（1973-），男，四川德阳人，国网德阳供电公司，工程师。（四川 德阳 618000）

中图分类号：F272.9 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）33-0183-02

在电力企业中，作为最基层单位的供电所，担负着直接向用户供电、为用户服务的重任。由于县域经济的不断发展，供电所供电负荷持续上升，配网规模随之壮大，供电所地位日益重要，新形势下提高供电所管理水平和绩效提升成为管理工作中的重点。

构建供电所同业对标体系是实现“一强三优”战略目标在基层单位落地的重要手段之一，是保证国网系统同业对标体系分解落实至基层的重要举措。德阳电业局在多年标准化供电所建设及其他考核体系实践的基础上，结合国家电网公司同业对标体系和建设要求，从绩效管理出发，形成了标准化、结构化、体系化的供电所同业对标指标体系。

一、组织绩效与同业对标

克兰菲尔德学院教授Andy Neely与安达信咨询公司于2000年联合开发的三维绩效框架模型，用棱柱的五个方面分别代表组织绩效存在内在因果关系的五个关键要素：利益相关者的满意、利益相关者的贡献、组织战略、业务流程和组织能力。组织绩效以利益相关者贡献为输入，以组织业务、组织能力、组织战略为过程，系统揭示了利益相关者满意度实现的过程、要素和机制，由此构成了组织绩效分析框架。

同业对标是创造组织最佳实践和提升组织绩效的重要工具之一，通过不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并与本企业进行比较、分析、判断，从而使企业得到不断改进，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习，通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践。

二、供电所同业对标指标体系构建思路与原则

1.构建思路

基于绩效管理理论及省公司/地市电业局同业对标指标框架，将供电所同业对标指标框架拆分为业绩对标和能力对标两大部分；按照供电所的收入中心定位，将业绩对标拆分为服务优质和业绩优秀；将能力对标拆分为运维检修管理能力、营销管理能力、安全管理能力、组织学习能力、组织管理能力及文化创建能力，以保障供电所指标体系与省公司/地市电业局的一致性。

供电所同业对标指标应全覆盖《国家电网公司乡镇供电所同业对标管理办法（试行）》中的指标，对其不适用的指标作为统计指标纳入基本信息，其可用的指标按上述结构重新分类；充分考虑对省公司/地市电业局同业对标指标的承接和支撑，以供电所在“三集五大”后的业务范围为基础，设计相应指标；同时基于供电所现有考核指标、管理现状及A1标准要求，补充完善供电所同业对标指标，以保障指标的整合性、承接性、全面性、可操作性、可持续性。

2.构建原则

一是能力提升。通过搭建供电所同业对标平台，创建典型供电所，树立专业标杆，形成“比、学、赶、超”的氛围，实实在在促进供电所组织管理能力的提升。二是承接支撑。通过供电所同业对标指标体系的建立，有效承接地市供电企业同业对标指标的实现，有力支撑业务及管理的发展要求。三是定量可考。以各业务应用信息系统中直接获取的数据为基础，确保每一指标能够被量化，通过统一指标口径、统一数据来源等，保障数据可信、采集可行、准确可靠。

三、供电所同业对标指标结构及内容

以组织绩效框架为依托，将组织绩效框架转化为同业对标指标结构，资源输入转化为对标指标体系中的“基本信息”；业务能力和专有能力转化为对标指标体系中的“能力指标”；业绩输出转化为对标指标体系中的“业绩指标”；组织战略转化为同业对标指标承接及管理压力传递的要求；组织业务主要是对供电所业务范围及指标的基本认识。其中：基本信息反映了供电所资源本底状况，作为统计指标，主要是反映了上级供电企业给予的资源输入，如人力资源配置、设施设备、市场区域等情况。业绩指标是以供电所作为收入中心、定位基础，综合反映服务质量和市场、营销、安全业绩水平。能力指标是以供电所的核心业务为载体，综合反映供电所在提供优质服务、创造优秀业绩中所具备的能力水平，主要包括具体业务的运作能力和支撑业务运作的专有能力。

四、供电所同业对标指标体系

1.统计指标设置

对于供电企业而言，利益相关者贡献是供电企业各个层级投入的资源，根据资源基础理论，资源可划分为有形资源、无形资源。基于国家电网公司的管控模式，在既定企业文化、品牌、制度和标准情况下，国家电网公司差异性赋予供电所的资源主要为人力资源、设备设施、市场区域和其他。这些差异化的资源输入，构成不同供电所的资源禀赋，是供电所业绩形成的基础，在同业对标的可对比性原则中，这些“先天”差异化因素不纳入对标体系，而作为统计指标，纳入基本信息予以分析应用，具体涵盖了人力资源状况、设备设施状况、市场区域状况、其他信息等。

2.业绩指标设置

基于供电所的“收入中心”定位，供电所业绩指标对国家电网公司的“电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀”的战略目标的支撑和承接，主要体现在与收入相关的“服务优质”和“业绩优秀”。

（1）服务优质指标。以服务营销4C理论为导向，从客户需求、客户成本、客户便利、客户沟通等方面，以衡量客户服务质量信赖度、专业度、有形度、同理度、反应度为维度，形成服务优质的指标矩阵，形成RS3农网供电可靠率、D类电压合格率、低压客户业扩服务时限达标率、离柜缴费率、故障报修到达现场及时率、每万户客户投诉属实件数共6项优质服务指标。

（2）业绩优秀指标。作为收入中心，供电所从基于卓越绩效的持续动态改进出发，业绩优秀指标从其绝对值、相对值、变化值进行衡量。绝对值是当期指标的完成额，相对值反映与同业对比情况，变化值反映成长性。业绩优秀指标包括“0.4kV线损同期下降率、0.4kV线损月度波动率、0.4kV线损率、电费回收率、售电量完成率、误操作事件、信息事件数、生产性人身轻伤事故、非生产性事故（事件）指数、突发公共事件数、配网设施障碍率、盗窃、破坏属地电力设施案件发案数”12项指标。

3.能力指标设置

组织能力是由组织运作能力和组织知识能力构成，组织运作能力是使企业能高速度、高效率地生产高质量的产品和服务的过程与功能，是企业成功的常规能力，是可见、外显的能力。而知识能力对于特定组织而言是独一无二的专长、知识和文化的范畴，是组织成功的专有能力，是深藏组织内部的内隐能力。组织专有能力为运作能力提供源源不断的动力。

（1）运作能力指标。以供电所的功能定位为基础，将供电所组织运作能力分为运维检修能力、营销管理能力和安全管理能力。

运维检修能力指标以供电所在“三集五大”体系下的运维检修业务为对象，以运维检修业务操作、执行的规范性和成效性、管理手段三个方面确定“10kV公变完好率、10kV线路完好率、0.4kV线路完好率、设备设施及线路巡视到位率、配电变压器烧损率、测试测量计划完成率、设备大修计划完成率、生产技术改造计划完成率、设备缺陷及时消除率、剩余电流动作总保护器安装率、剩余电流动作总保护器投运率、设备异动上报及时率、现场标准化作业卡合格率”13项运维检修能力对标指标。

营销管理能力指标以供电所在“三集五大”体系下的营销管理业务为对象，从营销管理业务操作、执行的规范性与成效性、管理手段三个方面确定“供用电合同签订率、计量装置完好率、低压用户电能表轮换完成率、抄表及时率、用电检查（营业普查）计划完成率、电费差错率、客户投诉处理及时率、营销基础数据完整率、营销基础数据准确率”等9项营销管理能力对标指标。

安全管理能力指标以供电所在“三集五大”体系下的安全管理职责为对象，以安全管理操作和执行的规范性、成效性、管理手段为维度，结合供电所三个方面确定“安全事故（事件）报送及时率、安全日常例行检查到岗到位率、‘两票’合格率、《安规》考试合格率”4项安全管理能力对标指标。

（2）专有能力指标。根据供电所经营管理特点，将其专有能力分解为组织学习能力、组织管理能力、文化创建能力，共设计了培训计划完成率、技术和管理创新成果数、人才当量密度、“三无”人员消除率、持证上岗率、员工违法违纪率、统计指标报送及时率、统计指标报送准确率、非正常上访查实率、党建工作完成率、企业文化与精神文明工作完成率、标准化示范供电所指标12项指标。

五、结论

同业对标本质上是一种绩效提升的工具，标杆管理的成效最终应反映在组织绩效的提升上，与绩效管理的不同之处在于标杆管理旨在寻找和发现差距，并非基于组织责权体系的契约承诺，而是一种管理实践方法，标杆管理的真正价值应该是明确组织产生优秀绩效的驱动要素及其形成过程。基于组织绩效的供电所同业对标指标体系的构建与实践，反映了同业对标的本质，对于供电所绩效管理水平的提升，以及供电所业务运作能力和专有能力的提升都有着重要的积极作用和意义。

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