权变视角下现代企业激励机制研究
时间：2022-04-28 11:22:02
[摘要]传统激励理论以人的共性为出发点，忽视了不同个体问的差异性及情境因素的影响，激励效果较差。权变激励针对个体特殊性、情境多样性和社会复杂性，通过情感激励、按需激励、培训激励、股票期权激励等几种运行方式，以动态、多维的新视角寻找激励结构中各种关系的最佳匹配，从而优化激励过程，提高激励的有效性。
[关键词]权变；激励机制；股票期权
[中图分类号]17270 [文献标识码]A
[文章编号]1673-0461(2009)05-0074-04
在以人才竞争为显著特征的21世纪，人力资本是企业最重要的资本。而企业能否成功地建立和实施激励机制，激活人力资源，使员工的边际努力最大化，成为企业可持续发展和赢得竞争的关键。然而摆在我们面前的现实是：我国企业员工队伍极不稳定，员工流动频繁，组织的稳定性受到影响，创新能力越来越弱，可持续性发展面临挑战。企业员工流动性大，原因是多方面的，但核心问题还是激励机制建设的滞后。当代企业的竞争正在由“资本主义”向“人本主义”和“知本主义”演变，而竞争的实质归纳到一点就是人才的竞争。曾经说过“一切物的因素只有通过人的因素才能加以开发利用”，人们要完成一项任务，除了要具有完成任务所需要的知识、能力素质外，其决定性的因素就是人的积极性，即能动作用。有了积极性，人们才能够在工作中充分发挥自己的聪明才智，才能全身心地投入到该项活动中去，并取得优异的成绩。因此，对于任何一个企业来说，能否有效激励起员工的积极性都是做好管理工作的关键。
一、从权变角度对激励模式的探索
激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。
在管理学领域，自从行为科学形成以后，人们在应用心理学和社会学方面的知识去探讨如何预测和激发人的动机、满足人的需要、调动人的积极性方面，做了大量的工作。产生了许多新的激励理论。传统激励理论可概括为内容型激励和过程型激励两种类型。内容型激励理论着重对行为产生的原因，即激励的起点和基础进行研究。内容型激励理论主要包括马斯洛的需要层次论、麦克利兰的成就激励论和赫茨伯格的双因素理论。过程型激励理论着重对行为目标的选择，即动机的形成过程进行研究。这种类型的理论主要包括弗鲁姆的期望理论、亚当斯的公平理论和斯金纳的行为强化理论。上述可见，传统激励理论主要以人的共性为出发点，倾向于用一种模式和方法达到激励所有个体的目的。这种相对固定、僵化的激励方式忽视了不同个体间心理需求、行为和个性特征等方面的差异性，也没有充分考虑激励环境、个人的成长与发展等偶在因素的影响，对在具体情境下的激励效果缺乏评判参照，不能确保激励的有效性。而有效解决这一难题的策略便是建构激励方式的新视角，将权变理念引入激励领域，创立权变激励方式。
所谓“权变”，简言之，即权宜、变通。详言之，权变是指趋向于具体化及强调各分系统间更特殊的特征和相互关系模式。权变强调组织的多变量性，它试图了解组织在变化着的条件下和在特殊环境中运行的情况。其最终目的在于提出最适宜于某种具体情况的组织设计和管理行动。权变激励方式则是为寻求激励有效性的规律，从权变的思维角度来分析激励过程。权变激励方式不是权变与激励的简单叠加，而是这两者精神的渗透与融合。权变激励方式针对：情境多样性、主体特殊性和社会复杂性，以动态、多维的视角切入激励系统各要素，寻找激励结构中各种最佳匹配关系，通过对激励过程进行权变分析使激励结构化、模型化、科学化，从而优化激励过程，提高激励有效性。权变激励方式具有明显的实用性特征，它克服了传统激励理论过于抽象、宏观、模糊的缺陷，明确了激励的结构性，显现激励原理的本质视界。
二、中西方企业激励机制的比较
从上面的表中不难看出，国外企业对激励理论的认识要比国内的企业要先进的多，国外企业已把激励机制当作企业管理的重要部分，把激励机制和约束机制组成了一个有机的联合体；西方企业认为激励机制与约束机制共同构成系统完整的激励机制，约束激励是激励有效的保障，没有约束的激励是易失控的机制。在对激励对象激励方式的运用上已进入一个较高层次而因人而异；激励导向明确，已形成一个自成体系的制度。而国内企业与之相比，无论是激励对象、激励形式、还是激励的效果都已落后于形式的发展，甚至不能与企业的管理目标融为一体。
激励既是科学，又是艺术，并随着环境改变而发生变化。所以激励是在博弈中达到平衡的，今天的激励方案可能是明天问题所在，所以如果以系统思维理念和权变观点对待激励，看似复杂的激励问题实际上非常简单。无论德国、美国还是日本，不存在放之四海而皆准的激励体系，也没有最佳的激励模式，只存在最适宜的激励机制。国内企业与西方企业在激励机制上存在较大差距，我们主要以中同和美国、德国、日本作以比较(见表2)。
无论某种激励策略在某个企业运用的多么好、效果多么明显，生搬硬套到另一个企业都未必适合，有可能事倍功半。因此，在设计激励策略时，最关键的一点就是考虑国情和企业实际状况，特别是我国企业，对员工的激励管理刚处于起步摸索阶段，必须因地制宜、循序渐进，切不能盲目照搬照抄。
1 精神激励和物质激励的相互脱节或本末倒置
在计划经济条件下，人们一提到激励总联想到精神方面的激励，而随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，人们一提到激励首先想到的是物质上的激励，致使激励的内涵在某些企业领导和员工的理念中从一个极端演变到另一个极端，造成精神激励和物质激励的相互脱节。甚至本末倒置。特别在一些国有改革改制企业、外资企业、合资企业以及民营企业，“金钱是万能的”思想在一部分人的头脑中很快滋长。有些企业管理者和经营者认为，有钱就可以代替一切，就能调动员工的积极性。在实践中，耗资不少，而预期的效果和目的并未达到。企业只用物质激励不一定能起到理想的作用，当然，单纯用精神方面的激励也不符合时展的客观要求。
2 现金报酬等短期激励多，分享股权等长效激励少
传统的企业人事管理，往往先提到“高薪留才”，而缺乏远期长效的激励机制。实际情况是，员工的现金收入越高，纯粹货币性激励对他的边际效用就越小，对他的激励力就越弱。作为企业，
既不能低估货币薪酬对知识型员工的基本保障作用，也要重视成就与个体发展对知识型员工的激励促进作用，应当将物质激励与成长激励相结合，满足知识型员工的多层次需要，以达到激励的目的。比如，知识型员工具有高度的成长性和对远期目标的追求，股权激励能发挥很好的预期激励效果。
3 激励机制不切合国情，缺乏实效
不同文化背景的知识型员工，其需求不尽相同，激励制度的设计应当有的放矢、因地制宜。但从目前国内员工激励制度的考察中我们发现，企业现行员工激励措施极少是“国产”的，绝大部分是“舶来品”，最多只是作了一些简单的“本土化”改进工作，而忽视了东西方的文化差异。大部分激励理论都是以西方文化为背景的，作为有着五千年悠久历史的东方国度，对这些理论要批判性地继承和使用才能收到良好的效果，切忌生搬硬套。就我国而言，在理论层面上，尚未形成有中国特色的人力资源管理体系；对于单个的企业来说，对员工的有效激励和企业人力资本可持续增长的探索也比较少。
四、企业激励机制的实施途径和方法的思考
激励制度首先体现公平与效率的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的既兼顾公平和效益的可行制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次兼顾公平和效益的可行制度要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥个人的潜能；最后是在制定这一制度上要体现其科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。针对传统激励的各项弊病，从激励要素的最佳配置考虑，笔者认为，权变激励的运行模式主要包括以下几个部分：
1 情感激励
“人非草木，孰能无情”。情感激励的突出表现是企业注重人情味和感情投入，给予人才家庭式的情感抚慰。对人才的情感激励在日本颇受重视。索尼公司董事长盛田昭夫自豪地说，一个日本公司最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家族式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感。企业对人才的情感激励，必须是建立在对人才的尊重和信任基础之上，只有建立在尊重基础上的情感激励才有效果，才能为人才所接受。企业与人才结成的不仅是利益共同体，还是情感共同体，人才生活与工作在这个充满温暖的大家庭中，其创业的激情就会充分发挥。
2 职业生涯激励
职业激励的基本作法是企业领导者指导人才进行个人职业生涯设计，然后企业提供一定条件，如对人才的技术攻关项目等给予资助，与人才共同努力以促进其职业生涯发展计划的实现。如朗讯科技公司为人才制定“职业阶梯”，详细规划出“一个大学生从进公司成为一名普通员工起，一级一级向上晋升发展中所有可供选择的职位对能力的要求和岗位职责、任务目标”，使人才感到个人职业发展前景明朗，从而不至于轻易跳槽。国内的长虹集团、海尔集团等培养了一大批在国内有名的经理级人才，其成功的方法并不主要是高薪和待遇，而是职业激励的成功。
3 职位消费激励
职位消费是指担任一定职位的知识型员工在任期内为行使经营管理职能所消耗的费用。职位消费主要包括办公费(办公用品，电话费等)、交通费(小汽车、油耗等)、招待费(公款宴请、公关、联谊等)、培训费(培训、学习班、参观、考察费等)、信息费(为获得各种信息如参加订货会、信息会等所耗费用等)和以公务名义进行的其他消费。职位消费的标准往往是知识型员工表明自己身份和地位的一种象征，也是对员工成就的承认和补偿，因此是一种重要的激励手段。为了确保职位消费对知识型员工的有效激励，企业可以采取以下措施：(1)实行职位消费定额，对于超出定额的部分由员工自己承担，对于节约的部分归员工所有，同时起到激励和约束作用；(2)将职位消费货币化，即核定员工的准许职位消费指标，将现金直接打人员工的个人账户，同时取消这些费用的公款列支，这样既可以为企业节约成本，又可使员工的货币收入提高从而激励其节约开支；(3)将企业销售收入等代表公司经营规模的指标按一定比例确定员工的职位消费标准定额，使职位消费总量处在监控的状态。一旦经营管理不善，职位消费就要相应降低，以对员工起到制约作用。
4 培训激励
随着知识更新周期的不断缩短，知识型员工特别是年轻员工有着强烈的培训渴望，他们追求终身就业的能力。培训可以改善员工的工作态度，提高员工自身的素质和能力，让员工体会到企业对他们的重视，激发他们的创造力和潜能，提高企业运营效率和工作业绩，使企业直接受益。从企业长远发展和企业安全、人员任用风险及培养员工忠诚度等角度综合考虑，企业内部培训是符合成本核算。原则的明智之举，教育和培训跟上了，人才就具有了连续性，有利于形成管理梯队，培养后备人才。要作好长远的人才培训规划，充分重视培训激励，加大培训投入，建立科学的培训体系和培训管理制度，为员工创造良好的学习环境，从各方面对培训予以支持和鼓励，通过提高学习和培训的机会来激励员工，积极防止人力资本贬值和人才流失，实现双方的价值。实际操作中需要注意的是，要精心设计培训人员、内容及方式等，使培训作为一种激励方式存在，切忌让培训流于形式，出现公司花钱员工应付的情况。
5 按需激励
组织成员在性别、年龄、性格、家庭背景、学历、经验、职位等方面各有不同，也就意味着每一个人跟另外一个人的需要是不一样的。而且随着时空的转移，同一个人的需要也会发生变化，企业针对员工需要的激励措施应该是权变的，只有在适当的时机，与员工的需求、动机相吻合的激励措施才能产生最好的激励效果。
6 股票期权激励
期权激励起源于20世纪70年代的美国，且世界各国亦多以美国经验与做法为蓝本。据有关资料显示，在美国500家大型企业中，有80％的企业实行了经营者股票期权制度；在美国上市公司中，有90％实行了经营者股票期权制度。我国关于经营者股票期权制度的最早尝试始于1993年。当年，深圳万科股份有限公司为使员工股份计划的操作更加规范，聘请香港专业律师协助起草了《职员股份计划规则》，其中涉及股票期权的有关内容，但是由于当时法律、法规发展滞后以及其他条件的限制，最终整个计划流产。20世纪90年代后期，股权激励在我国进入了一个新的探索阶段，许多上市公司与未上市公司都希望通过引入经营者股票期权制度能建立一种可长期持续采用的、规范化的激励制度，从而完善公司治理和提升企业竞争力。所谓经营者股票期权制度，它是把金融衍生工具上的“股票期权”概念借用到企业管理中而形成的一种制度，是指公司资产
所有者与经营者事先进行约定，允许经营者在未来的一段时间内按照某一事先确定的价格购买本公司一定数量股票的权利。这种权利是一种选择权，持有这种权利的经营者可以在规定时期内按照预先确定的价格购买本公司的股票这一行为称为行权，也可以自己决定不行权。事先约定的经营者购买股票的价格称为行权价格。在行权以前，股票期权持有者没有任何现金收益，但行权以后可以从行权股票市场价格和行权价格之间的差价中获利，这就迫使企业经营者努力工作，提高效率，希望企业股票价格不断上涨，这样他们可以以固定价格买入，高价卖出，从中获益。本文中的经营者含义较宽泛，包括董事长、董事、总经理等高级管理人员，也包括企业核心技术骨干人员。
企业家和高层次管理人才作为社会的稀缺资源，企业所有者要使用这一资源就要支付较高的成本，如果采取像发工资和奖金这样的传统薪酬制度，无疑难以吸引或稳住更多企业所需要的高级人才。而实施股票期权激励机制，其所产生的吸引力远比现金薪酬大，股票期权激励机制可以将财富“隐形”转移给经营者，而且这种期权收益只存在于公司股票价格上涨之时，当价格下跌时，这种收益就消失了。
五、结束语
激励是一门科学，更是一门艺术，激励机制是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术。无论什么样的企业，要生存和发展，都离不开激励机制的实施运用和创新，都离不开人的积极性和创造性。因此企业一定要重视对员工的激励，与时俱进，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变传统的思维方式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。企业有时好比一支军队，在这支“军队”里面，有“帅”，有“将”，也有“士兵”：如果说上司是帅。则下属就是将和士兵。俗话说得好：
“遣将不如激将，响鼓还需重锤敲”。在企业里面，就应充分调动员工的积极性和创造性，提高组织的效率与效益。本文试图以激励与权变两者相结合，探讨现代企业如何对症下药的制定合适的激励制度以及降低企业激励成本，以寻求最大的激励效益。企业创新人才资源开发是一项长期艰巨的任务。既要着眼未来，有远大的战略目标，又要立足当前。合理发挥人才激励机制，从人才状况实际出发，一步一个脚印地扎实推进，抓好企业的人才管理。企业才会在市场经济大潮中立于不败之地。本文认为，只有在人的动态本质基础上，权变观点指引下，当把人看做一种发展目的和实现发展目的手段的统一体时，我们的激励理论才能褪去“行为主义”的“烙印”，从而把人从组织的窠臼中拯救出来，实现激励中人的主体性地位的真正回归。
