助理克隆老板

在不少第一代的企业家心目中，老板跟助理之间还是父子兵，师徒辈分的关系。不要说是一个助理，即使是公司的第二代管理层，对他们来说，服从也应该是第一位。

套一句香港黑社会电影之中的对白――助理是一份很有前途的职业！

当然，这里的助理，说的是企业大亨们的助理。例如，阿里巴巴掌门人马云的助理陈伟，澳门娱乐公司执行董事梁安琪的助理杨淑源。

企业的助理，与政府部门的秘书，最容易混淆。确实，两者有相通之处。其一是都接近VIP，都是重要人物身边的贴近角色。其二，助理也好，秘书也好，都要替上司处理很多杂事。其三，两者都能接触到很多VIP。所不同的是，助理的角色更能够建立人脉关系，更有发挥，更有发展空间。

曾几何时，素有“黄埔军校”之称的万科就为房地产行业贡献了很多老总级别的人物。而在万科内部，一群助理后来都相当有成就。掌门人王石身边的办公室编制里面，《万科周刊》的十任主编，先后出了八位地方公司老总，这算是军校之中的军校。

早在上世纪90年代，《万科周刊》的人力资源配置，就不是按照给老总配文字秘书来设计的。王石会定下几个用人标准：一有名校背景，二有人文修养，三要年轻、思维活跃。而总办根据这三个条件去招聘遴选，新招的一位或者几位助理，都会跟随王石一起列席内部高层会议，旁听媒体采访，跟随对外社交。订机票酒店一类的事情不用他们做，助理们干的更多是收集信息和整理信息的工作。

王石的助理之中，有一位名叫丁长峰的，三十出头就做到了万科上海公司总裁，现在是万科华北区的董事长。他到上海，也克隆了王石的做法，身为地方分公司的负责人，他专门找了一个对接他公司管理事宜的“业务秘书”小周，让小伙子牵头开动脑筋，结果这个刚毕业的北大生，列出了一系列美国帕尔迪等房地产巨头的标杆案例。随后，帕尔迪方向被列入了万科的战略规划。两三年后，小周被调去无锡的万科机构当高管了。而他上任没几天，也给自己安排了个助理，延续王石和丁长峰的成功经验。

当然，这种能够充分发挥助理潜力的制度捷径，也是在高速成长期的万科才具备。很多企业文化不一样的公司，是不可能有这样的路径和结果的。换个角度说，今天在王石身边，助理的角色也变化比较大。有一位是负责他的公益大举动，一位是负责内部事务协调，还有一位海归是专门对接国际机构！这样配备豪华的助理团，一般老板估计用不上。每位助理也都有自己的发挥空间，但是机会肯定就不如当年的丁长峰那样，再难重现他跟随王石全面学习，重点发展的职业传奇了。

话又说回来，助理毕竟是助理，首要工作和核心任务，还是要照顾好上司，不能光是想着自己的发展。事实上，中国商业环境还处于野蛮生长阶段，老板与助理之间的关系，也比较微妙。例如陈伟这本《这才是马云》出来，另外一位老企业家的助理看了，当场就很唏嘘，说也就是马云才会支持助理干这个事情。

在不少第一代的企业家心目中，老板跟助理之间还是父子兵，师徒辈分的关系。不要说是一个助理，即使是公司的第二代管理层，对他们来说，也应该是服从第一，用自己的名字在外面发点文章都有点离经叛道了，更何况是写书谈企业的皮里阳秋。我见过数位老板的助理，都跟随七八年，但是很低调，刻意退隐在后面。不管见过多少次，都是客气打个招呼，多一句客套也没有。这与他们老板的江湖豪客气派多少形成了强烈反差。

韦玮，IBM企业战略转型业务经理，十多年的组织发展及人力资源管理咨询经验，曾为国内外数十家知名企业提供组织及人力资源转型解决方案，联系作者可发邮件至 或编辑邮箱。

我能对新老板使坏吗？

我的新老板完全不懂公司业务，但她非常善于与媒体打交道，知名度很高。目前，她需要我做副手开展工作，但我确信，一旦她熟悉业务后，就会一脚把我踢开。

―― 一位心怀怨恨的下属

这周的读者来信有询问是否能对老板使坏的，有询问是否能对同事使坏的，更有询问如何有效地使坏的，这不禁让我对80后、90后的职场生存环境表示出深深的忧虑，老板和大家一样，都是出来打工的，大家都不容易，群众斗群众，何必呢？为什么你把“领导不懂业务而你懂业务”这一点，放在你职场SWOT分析里的威胁（Threat）部分而不是机会（Opportunity）部分呢？这种来自新老板的不安全感是不是只是浮云呢？

还是先让我们来理解你的老板。你要知道，对新老板“投其所好”或“对症下药”或“投怀送抱”是你大多数优秀的同事正在准备或正在实施的解决方案，你要保住自己的一亩三分地，也要从了解新老板的领导风格开始。

不幸的是，世界上所谓的领导风格很乱，简直就像东北乱炖。完全符合Goleman博士提出的六大典型领导风格的老板基本不存在。你总是能在不同的时机、不同的情境下感受到惊喜。幸运的是，这位情商之父的同事还做过一项研究，结果表明擅长与媒体打交道，知名度很高的领导通常表现出近乎典型的“关系型”领导风格，这类领导通常不太关注业务发生的细节，甚至不关注业务产生的结果，而只关注业务内部和外部的关系。这说得有点深奥了，不过简单来说，我谨慎地怀疑你新老板其实自认为已经懂业务了，或者已经足够懂业务了，而你还在担心她即将懂业务，完全是因为你和她对业务的理解和关注点不在同一个层面上，她只想“懂业务”而你担心她想“懂如何做业务”。所以我说，你大可放心，新老板不会对你所掌握的业务细节感兴趣，她不会想去分担你的工作的，她也需要你。

如果你还是不确定这一点，你大可放心地去找新老板聊一聊，试探一下她对业务的流程细节、数据的来源和时效性是否有兴趣，你甚至可以借机展示下你们业务的复杂性，彻底打消她想要彻底搞明白“如何做业务”的念头（老实说，我感觉她本来就没这个想法）。

其实，对付这类领导，你最应该做好的一件事情就是“不要越级”！关系型的领导对于关系的破坏是深恶痛绝的，通常她不会来干涉你现有的工作状态，不过你也要小心不要触动她的敏感神经，维护她在内外部关系中的形象是最为重要的。

当然，如果你不是只想安心地做个副手，非要把新老板拉下马，记住在工作中使坏通常分蛊惑、绑架、栽赃、离间等十多个大类上百个品种，古今中外成功案例和失败教训数不胜数，尽量三思而后行，选个针对性强、杀伤值合理、快速见效的使用，莫要殃及池鱼为佳，祝你成功！

韦玮