厂家何时重视我的利润管理

“有没有能站在我的角度、帮我管理管理利润的业务人员?”家电经销商老张一脸苦相，“不能把我这儿当‘出货桶’，只知道压货、不顾我的死活啊!做你的品牌赚不到钱，我忙活什么呢?!”

但一线业务员面对“老张们”的牢骚却常常无动于衷，最终丧失的不只是一点点利润，还有双方长期合作的机会。

在行业利润整体下滑的趋势下，维护客户利润已经成为一个相当重要的话题。怎样从厂家驻地机构获得更多的资源和帮助来提升利润，也是经销商考虑最多的问题。区域经销商老张、某品牌当地销售经理周旋与行业独立顾问常识为此进行了多方位探讨。

把握显性利润

张：我现在最头疼的问题是连正常的经营利润都保证不了。比如，显性利润有淡季投款补息、投款奖励、提货奖励、月返、季返、年返以及加价销售。正常情况下遵循了厂家制定的游戏规则，进回来的产品能销出去，并按厂家要求的进度完成任务，那么这些就都属于我应该获得的部分，也是我整个利润蛋糕中的“大头”。

但厂家在设计这些政策时，一般都有很高的门槛要求：淡季首期投款必须达到全年回款任务的15％才能取得批发资格，或者新品跟畅销机型必须按5：1的比例提货才能供应货源。完不成任务就想拿?白纸黑字红印章，门儿都没有。

周：我们的业务人员在完成公司任务指标的同时，能不能帮助客户最大限度谋利?以前我们做过探讨。这要求业务人员会算账，具备较强的政策解构能力和核算能力。

别看政策文本只是两张薄纸，但一般的业务员还真说不出子丑寅卯来。很多人拿到公司新年度的开局政策、阶段性渠道促销政策或者零售终端配比提货政策后，茫茫然不知所云，也不想办法向公司销售老总请教，凭着自己的一知半解去和经销商谈回款、谈进货。

张：就是，他们连政策都说不明白，谁敢把自己的血汗钱交给他们?我们心里也都有杆秤，值不值得投资自己会掂量。

常：周旋，得让你们的业务员对市场负责啊!很多问题，如窜货、乱价、滞销、不良库存，都是由业务员闭着眼睛瞎压货引起的。遇到这些事儿，老张还想赚钱?恐怕保本都难。

真关心他们的口袋，就应该从进货这个源头抓起：综合市场淡旺季变化，旺季客户需要大容积产品，淡季需要小容积产品，客户现有库存，畅销的型号多做点，滞销型号想方设法排空，高端机、平销型号销多少进多少；进些竞争对手的型号，遏制对手畅销型号的货源。

这么做，短期内可能会影响到业务的销售业绩，但对经销商和厂家的未来健康发展都有利。

争取隐性利润

张：你知道能申请到一个月5000元的仓储补贴、3000元的报了支持，对我意味着什么吗?我拼死累活一个月做30万元销售额，净利润还不到6000元!

厂家的仓储补贴、运输补贴、场地费、客户激励、模糊奖励、终端促销赠品、报了支持，我们叫做“隐性利润”。在政策难以上传下达的情况下，第一，我不知道公司有没有这块资源，可能那些业务员也不知道；第二，就是有，我能不能拿到?也是未知。所以我需要一个好业务员告知信息，并帮我拿到一些优质资源。周旋，你觉得他们可能做到吗?

周：只要他们努力，应该没有问题。比如我的下属，凭什么让我支持你?得有个理由。对我来说，最好的理由就是销量和客户维护。你把市场做好了，我自然会支持你，资源上可能真会“厚此薄彼”。

同时，业务人员不能等着领导“给”资源，还得“要”。毕竟，让我全面清楚地了解所有下属的市场情况也不现实。看看身边的兄弟，业绩做得好的，基本上都是会“哭”的高手。有了资源，客户才有积极性，市场业绩也会更好，有业绩说话，业务人员要资源才会更轻松，就是这样一个循环往复的过程。我们平时也说，最倒霉的是那种低头拉车不抬头望路的业务，天天累得跟店小二似的，还吃力不讨好。

堵住“黑洞”

交易“黑洞”

张：比如，厂家降价就有意无意地制造了“黑洞”。厂家根据市场变化和产品成长情况实行策略性降价本无可厚非，但如果因为业务人员操作不好而造成我们利润的大面积亏损，就太不应该了。先前一台机器供货价3500元，突然一刀砍到2800元，我提了一仓库的货，你们又不补差，这样的损失谁受得了?

再比如，大卖场一竿子捅到底地疯狂促销，无论你的价格体系设计多合理，政策包装输出多巧妙，都会力不从心。我们在中间，厂家要大力度回款，终端要大规模收钱，都没有商量余地。

如果再遇到两个窜货的，我这就被“黑洞”吞了。多压点货，少要点资源，销售的速度慢点，钱赚得少点，忍一忍都还可以将就。但如果一台机器供价2180元，外地窜货过来1960元就抛，谁还有心思玩这“游戏”?我赚不到钱，你们自己的市场也做得鸡飞狗跳了。

常：老张，这不是你一个人的抱怨，大部分经销商都处于这种状态。我和周旋也讨论过这方面的问题，他们也在想办法防止和降低这方面的损失。

一般来说，厂家应对产品降价“黑洞”可以采取两种措施：

如果你的销售正常，厂家就采取延时输出政策，加快客户降价型号的库存消化；等库存消化得差不多了，再输出降价政策，进一步刺激客户打款进货。

如果你的销售情况不理想，他们会考虑先输出降价政策，同时会让你拿出部分资源或利润来，让原有型号同降价后的型号一起销售，通过产品价格竞争力的增强、销量的增加来弥补原有库存的损失，从而将降价的损失降到最低。

周：我们今年会重点应对终端乱价。通过产品系列、型号的错位投放，避免商家出样型号重复，减少乱价可能性。如老张你出A系列或A型号，别人就出B系列或B型号；对于核心型号产品，设置价格雷区，经销商之间签“君子协议”或控价协议，直接交公司财务备案，谁不遵守游戏规则都会受到处罚；另外会加强对终端导购人员的管控。

常：对于窜货，除了常规措施，各厂家暂时还没有更好的办法。目前无非是对区域进行合理划分、调整，力求给下游的任务量最为适当；用《市场管控协议》和物流保证金进行控制，利用公司进销存系统、条形码系统，对窜货证据进行查证；或者借用各种渠道、终端资源投入到市场，借力打力，帮助经销商快速修复市场等。

管理“黑洞”

张：我们大家都很熟了，我的情况你们也都知道个大概。我的“黑洞”不止来自外部，还有内部管理啊。对市场机会的把控、区域市场及人情的了解，包括对社会关系网络的编织，我都不含糊。但在运营管理上，我可真是门外汉。人家说我们是“七大姑姨外加一张桌子一把算盘”，我的公司虽还不至于粗到这个程度，但确实不知道怎么开源节流，不了解如何提升效率。心有余而力不足啊!

周：这个你说到点子上了，我们也意识到这个问题。所以今年我们会重点向客户输出一些基本的配送、库存管理技巧。如为了节省费用，保证旺季时的运力，让你们与固定车队合作，对送货路线进行合理规划，统一配载；教会客户建立每月固定盘库制度，做到账、货、卡三者统一；如何进行品类摆放，做到先进先出；如何及时清点仓库杂物、废物和破损物，腾出更多的仓储空间。业务人员还会告诉你们：为什么要在靠仓库门口预留一块足够大的空地?哪里应该专门存放厂家促销宣传品?等等。

常：我知道很多公司也在想办法帮助经销商做财务管理。如派员跟进公司客服，核算销售明细，及时追踪销售政策、返利兑现入账情况，避免人为造成的经销商资金沉沉区别对待现金投入跟银行承兑、三方承兑关系，帮助经销商合理赚取利息收入；提醒经销商跟零售终端、合作伙伴及时对账、及时清算，避免赊销风险，帮助经销商打造健康现金流。

看来，厂家已经开始重视帮助经销商进行适度的利润管理了。老张没利润，周旋你就走不动路啦!(文章编号：0309，欢迎对文章评分并获得中奖机会，具体方式详见P5事)