国际化战略管理中的董事会背景特征效用研究

摘要：作为公司治理核心的董事会能否有效地解决国际化战略扩张过程中的问题及风险是决定国际化战略实施成败的重要影响因素。文章立足于董事会咨询职能视角，利用2009年-2011年实证检验了董事会国际化背景经历、董事会职能背景多样性等对国际化战略实施效果的影响。实证研究结果表明，董事会成员的国际化背景对提高国际化绩效具有重要帮助，而董事会职能背景多样性却难以发挥正向促进作用。研究结论对于参与国际化竞争的中国企业董事会建设具有一定参考价值。

关键词：国际化战略；董事会职能；企业绩效

一、 引言

在全球经济增长乏力、欧债危机持续蔓延的大背景下，中国经济率先触底企稳、复苏，并在全球市场中扮演着愈来愈加积极的角色。根据权威机构统计数据显示，2012年中国对外投资额达652亿美元，对外投资存量超5 000亿美元，对外资产规模超2万亿美元。然而，在中国企业频频实施“走出去”战略，奔向国际市场的同时，如何更有效地参与全球市场竞争，真正地获取海外扩张收益、规避海外扩张风险就成为摆在中国企业特别是企业董事会面前亟待解决的现实问题。这是因为国际化企业面临着更加多元的文化、制度以及竞争环境因素，因而代表了最复杂的管理决策环境（Prahalad和Hamel，1990；Gomez-Mejia和Palich，1997），如何应对以异质性文化、制度和分散性资源为特征的竞争环境的复杂性，成为决定企业国际化战略生死存亡的关键能力。另一方面，董事会作为现代企业制度下重要的领导团队和决策机构，不但担负着传统的监督制衡经理层的职责，而且更为重要的是要与经理层彼此信任、有效合作，充分发挥咨询建议角色，与经理层一道共同解决企业战略管理过程中面临的问题，而且这种紧密合作将会因为外部动态环境的愈加复杂显得更为重要。

目前国内外学者针对董事会与国际化战略之间关系的研究集中于董事会特征对国际化战略决策的影响。如Fernández和Nieto（2006）研究发现外部董事比例越高企业越倾向于选择国际化战略。周建等（2011）研究发现董事会拥有国际化的知识、技能和信息，并投入更多的时间参与国际化战略将有助于公司的国际化经营与管理，从而提高国际化程度。尽管针对二者关系的研究取得了初步成果，但至于如何借助董事会提高企业国际化战略管理水平，进而改善企业绩效尚有待于进一步探讨。

二、 研究假设

理论研究显示，企业管理人员拥有海外市场的相关知识储备是进入海外市场、提高海外市场拓展成功概率的重要前提保障（Hitt，Hoskisson和Kim，1997）），即高层领导团队自身的国际化是确保国际化战略成功实施的必要条件，唯有此才能驱动高层领导者摆脱地区狭隘观念束缚、建立有效的全球视野，（Sambharya，1996）。进一步地，Kobrin（1994）指出管理层的全球主义和国际工作经验是企业走向全球市场并提供全球服务的重要基础，因此国际化企业必须对拥有国际经验的管理层给予较大的权力和应有的重视（Sambharya，1996）。而且，国际经验可以帮助管理者制定和执行国际化战略（Tung和Miller，1990）。Pfeffer（1972）研究指出增加具有代表性的或有独特国际经验的董事是国际化企业处理与国际化战略扩张相关联的多样化和依赖性问题的重要手段和方式。Perlmutter和Heenan（1974）认为聘请具有海外背景的外籍董事，国际化企业可以借助其所拥有的特殊市场和区域的知识与经验，从而加深对外部制度、文化环境的深度理解。进一步地，外籍董事成员允许公司和它的经理层更好地获得进入国际网络的渠道。在高度的海外销售和运营情况下，寻找外籍董事以及具有国际化经验的董事就是相应的逻辑步骤。Lublin（2005）认为世界顶级的跨国公司正在越来越多地聘用“外籍”董事，并且认为由多种国籍背景董事构成的董事会才是企业全球化的真正标志，或者至少在某种程度上体现了企业对于全球市场扩张的强烈意愿。Sambharya（1996）经验数据实证结果表明企业的国际化程度与团队成员国外工作经验的平均值以及团队拥有国外工作经验的成员比例显著相关。

因此，有鉴于中国企业国际化战略扩张的需要，以及解决国际化战略扩张过程中可能面临的诸多问题，本研究认为具有由拥有国际化背景特别是海外背景的董事所构成的董事会是解决企业国际化战略扩张的重要保障和基础。本研究有如下研究假设：

研究假设1：董事会国际背景董事比例对企业国际化程度与企业绩效关系具有正向调节作用。

除了借助董事会成员丰富的海外市场经验来解决国际化战略管理所面临的问题之外，另一提高企业解决海外扩张知识与经验局限性的重要手段就是借助董事会职能背景的多样性（或称异质性）特征，因为职能背景多样性特征对于提高团队信息处理能力具有明显促进作用（Hambrick和Mason，1984）。特别地，当企业面临复杂而非常规性问题时，组织成员多样化的技能、知识、及观点将更有助于问题的解决，而且多种观点的存在将确保组织能够考虑到更多的问题以及更多的潜在解决方案，进而最终产生高质量的决策（Bantel和Jackson，1989）。持有类似观点，Murray（1989）明确指出成员职能背景多样性将有助于决策的创新，并且增强战略决策者的适应能力。至于职能背景多样性对国际化战略的意义，Tihanyi等（2000）指出由于职能背景多样性意味着团队拥有更加多样化的价值观、经验和信念，这将有助于引导企业进入国际市场，并解决国际市场扩张时所面临问题的广度和复杂性。

诸多实证研究结果表明国际化企业需要异质性的高层管理团队将有助于应对战略管理复杂性带来的挑战。Carpenter和Fredrickson（2001）认为，企业高管的国际化经验、教育背景和高管的差异化，对企业的国际化是有利的。欧阳慧等（2003）实证研究结果发现高管团队教育与职业来源异质性与企业绩效的关系在国际化下保持了正相关，并随着国际化水平的提高而日趋强劲。拥有类似研究结论，薛有志和李国栋（2009）研究发现，企业国际化程度与高层管理团队规模和教育水平异质性显著正相关，而且这种关系在高绩效企业中表现更为明显。基于上述分析，本研究有如下研究假设：

研究假设2：董事会职能背景多样性对企业国际化程度与企业绩效关系具有正向调节作用。

三、 实证研究

1. 样本选择及数据来源。本研究选择我国沪深两市2009-2011年A股制造业（以《上市公司行业分类指引》为标准）上市公司为初始样本，并剔除财务数据异常、研究变量数据缺失的样本企业。最后本研究共获得有效样本887家年度样本企业。

研究变量中，企业经营业绩、股权集权度、董事会独立性研究变量、董事会激励研究变量、企业规模、资产负债率等控制变量数据来源于北京大学中国经济研究中心CCER数据库。董事会咨询职能研究变量、董事会资源职能研究变量、企业国际化程度数据、多元化程度数据、成立时间等控制变量数据来源于万德Wind资讯数据库。

2. 变量选择及度量。

（1）企业经营业绩指标（ROA），净利润与年度平均总资产比值。

（2）国际化程度（Forsale），海外销售收入（含港澳台地区）与企业全部销售收入的比值。

（3）董事会背景特征。

①董事会国外背景比例（BoardFB），董事会成员中拥有海外学习、工作和生活经历背景的成员比例。

②董事会职能背景多样性（BoardH），不同职能背景成员比例的平方和，即BoardH=∑Pi2，其中Pi分别代表董事会中拥有不同职能背景的成员比例。

（4）控制变量。为了控制其它研究变量对研究结果产生的影响，本研究在进行实证研究时依据不同研究假设的特定需要，分别在不同的实证模型纳入不同的控制变量：行业（Industry，虚拟变量，将次类行业作为控制变量）、企业规模（Size，企业总资产的自然对数）、成立时长（Age，该变量为截至到样本年份的时间长度，单位为年）、股权集中度（ShareAcc，大股东持股比例平方和）、资产负债率（DA、公司负债与公司年度平均资产的比值）、年度（Year，虚拟变量）、多元化程度（Entropy，业务单元销售收入熵值）、最终控制人类型（Owner，虚拟变量，国有控股企业为1，非国有控股企业为0）。

与此同时，为了控制经理层团队背景特征对研究结果的影响，针对不同研究对象，本研究分别选择经理层国外背景比例（TMTFB，与董事会国外背景比例度量方法一致）、经理层职能背景多样性（TMTH，与董事会职能背景多样性度量方法一致）。

3. 研究变量Pearson相关性分析。研究变量间的Pearson相关性分析结果如表1所示。表1结果显示，企业国际化程度与企业绩效相关系数为0.020，但没有通过显著性检验，某种程度上表明国际化战略作为企业重要成长向量与多元化战略一样也是一种“中性”成长战略。此外，表中结果显示董事会国际背景比例、经理层国际背景比例与企业绩效相关系数分别为0.048、0.098，并且分别通过了1%和5%水平的显著性检验，表明了国际化的董事会与经理层团队明显有助于改善企业绩效。进一步地，董事会国际背景比例、经理层国际背景比例与企业国际化程度相关系数分别为0.031、0.089，并且一致通过了5%水平的显著性检验，表明了具有国际化背景的管理团队与企业国际化战略扩张之间存在着紧密的关系。而董事会职能背景多样性、经理层职能背景多样性与国际化程度相关系数分别为-0.063、-0.093，并且分别通过了10%和1%水平的显著性检验，反映了管理团队背景多样性同样与国际化程度之间存在着非常紧密的关系。

4. 研究假设检验。为了进一步检验研究假设的支持情况，本研究利用多元回归分析方法进行实证研究。表2列示的是董事会国外背景对于国际化程度与企业绩效关系影响的回归结果，表中结果显示董事会国外背景比例与国际化程度交叉项回归系数为0.109，并且通过了5%水平的显著性检验，这表明对于中国企业国际化进程而言，董事会成员拥有国外工作或求学经历对于企业提高国际化竞争力具有重要帮助。

上述结果能在较大程度上反映目前我国企业国际化经营的现实情况。尽管有越来越多的中国企业通过各种途径或方式走向国际市场，然而受制于中国企业整体融入全球市场较短，加之国内外制度环境、文化背景以及语言沟通等多方面障碍的客观存在，能否打造一支符合国际化竞争需要的董事会团队成为决定企业能否赢得国际化竞争优势的重要前提和保障。上述实证研究结果表明，拥有海外学习背景或工作经历的董事成员进入董事会，有助于深化企业对全球竞争环境的认知、拓展企业（下转第112页）全球视野、以及更为迅速地熟知国际竞争规则等宏观环境因素和全球价值链等行业环境因素，从而有助于企业全球市场竞争力的培育和打造，进而确保将国内竞争优势复制到国际市场。

进一步地，表3列示的是董事会职能背景多样性对于国际化战略实施效果的调节作用结果。回归结果表明董事会职能背景多样性与企业国际化程度交叉项回归系数为-0.036，并且通过了1%水平的显著性检验。上述实证研究结果从某种程度上表明，在参与全球市场竞争时，董事会成员专业知识背景的多样性并不能有效促进国际市场的开拓，进而提升组织绩效。本研究认为可能有以下几种原因：第一，董事会成员专业知识背景的多样性容易导致团队冲突，而内部同时又缺乏有效领导使得董事会成员专业背景知识异质性的优势难以得到有效发挥，这同时也表明董事会背景异质性所内生的创新性及冲突性在面对国际市场竞争时面临着更加难以协调的情况。第二，受中国企业国际化程度不深以及国际化发展阶段的限制，中国企业目前主要的任务更多地停留在如何逐步进入进而稳固某一市场，更多地局限于将国内的低成本优势转化为国际市场的价格优势（即过度依赖于出口贸易等方式），尚未深度介入到全球价值链整合阶段，因此保证董事会成员间的同质性、增强内部凝聚力反而是眼下开拓国际市场所最为需要的。

四、 研究结论

近些年来，随着越来越多的中国企业奔向国际市场参与全球市场竞争，中国企业在获取跨国竞争战略收益的同时也面临着如何有效应对国际化战略管理的诸多风险和问题。作为公司治理结构核心及企业战略决策机构的董事会也必将随企业战略转型要求而转变自身决策，从传统意义上的监督制衡经理层逐步过渡到与经理层共同协作，联手解决企业战略管理过程中面临的各种问题。本研究立足于董事会咨询职能视角，对董事会背景特征在国际化战略中的意义和效用进行了实证研究，研究结果表明董事会成员的国际化背景对提高国际化绩效具有重要帮助，而董事会职能背景多样性却难以发挥正向促进作用。本研究认为打造一支具有高度凝聚力的国际化董事会是我国企业海外扩张必须首要解决的问题，唯有此才能有效应对国际化战略管理面临的风险和问题。

参考文献：

1. Prahalad C.K.， Hamel G.The Core Competence of the Corporation.Harvard Business Review， 1990，（5-6）：79-91.

2. 周建，尹翠芳，方刚.董事会团队属性对国际化战略的影响研究.第六届（2011）中国管理学年会——公司治理分会场论文集，2011.

3. 欧阳慧，曾德明，张运生.国际化竞争环境中TMT的异质性对企业绩效的影响.数量经济技术经验研究， 2003，（12）：125-129.

4. 薛有志，李国栋.企业国际化战略实施与高层管理团队构成实证研究.管理学报，2009，6（11）：1478-1485.

作者简介：李国栋，中国民航大学经济与管理学院讲师，管理学博士，天津大学管理与经济学部工商管理博士后流动站博士后；周鹏，南开大学商学院/中国公司治理研究公司治理专业博士生。