酸奶!酸奶!酸奶!火线拯救

10月10日，艳阳金秋，孩子满两月

飞机上，怀揣5个出生两月、初现风光的孩子第一次回娘家，第一次向娘家人汇报辛酸战果。

5个月前，踏入企业大门的第一天，注定了将与企业亲密联姻，但没想到三个月后，五个孩子顺利诞生，短短两个月孩子断奶、成长茁壮，回顾这次匆忙的联姻，在短短5个月内将酸奶产品线从3个即将夭折的低价杯装产品扩展到5个主力产品，市场占有率攀升至第三名，上市第二个月销量突破150万，所有促销活动已停，销量增长下降趋势仅降低四个百分点，这对任何一家乳品企业都可以算上年度最值得开心的大事件。

旧喜重温新喜生，5个月的分分秒秒头脑中浮现。

5月10日，夭折日，春寒未了，万物苏

70平方米的会议室，酸奶旺季动员大会，座无虚席，在以往只有全员表彰才启用的大会议室今天的气氛有些尴尬：市内5大经销商的酸奶业绩直线下滑，2大主力经销商辐射市内半个市场，酸奶下滑达70％以上，而竞品蒙牛、光明增长则在80％以上，产品已经公开进入我们企业的经销商渠道，现代通路情况更糟，原本模八纵四的排面萎缩到冷风柜底层的一角，销量基本是周末特价促销量的加总，工作日销量微乎其微，要不是凭借企业白奶产品的优异表现和多年的合作关系，酸奶产品早已下架

原本热热闹闹的酸奶旺季动员大会提前夭折。会议上解决不了任何问题，即使能发现问题也不彻底、不客观，离开会议室直奔市场。

5月10日～5月30日，车马行，观表究因

问题表象――产品线缺失

企业所在城市是国内的一线城市，人口过千万，铺市网点2470家，低温冷链配套网点952家，酸奶消费增长呈高增长趋势在对所有核心网点及其他类别代表性网点进行现场走访后发现企业的问题明显得不能再明显产品线的缺失。

我们企业年销售额2个亿，在全国乳业内排不上前十名，但纯利率15％以上，在整个行业利润走低的环境下，成了兄弟企业竞相学习的对象，当这些企业走访终端时，排面仅一个货架左右，产品品类4～5个，低温白奶表现抢眼，酸奶如一张白纸，只有低价杯酸三款，高额的利润、2个亿的销量表现不可能从如此终端中获得，多年的乳品市场操作经验让我们清楚，丰满的产品线于一线全国性品牌是战略拓展与全国布局的纲、于区域型企业是战略防御与深耕细作的网全国品牌与邻近区域品牌形形的产品冲击已经对我们企业市场、销售造成严重影响，区域型乳业的这张网不能有任何的漏洞，产品线不需要多宽，但各产品系列要有清晰的定位，利润的、走量的、形象的、补缺的，产品线也不一定要有多长，但需要满足区域内消费者的深度需求，最起码有1～2支产品能走在大企业的前面，这是常识，更是中小企业该坚持的大原则。

这样才能构建科学的产品线防御体系，为销售、市场提供充足的弹药。但这样的悲哀却在区域型乳业中随处可见。产品线缺失给我们企业造成的利润损失和市场损失，而在产品线缺失的表象背后还有经销商体系的不稳定性，由于企业在酸奶产品上缺失，所有经销商都在其他企业的产品，来满足下游客户的需要，企业原本相对封闭的经销商渠道变成了公共巴士；由于企业的产品线无法满足多样的消费者需求，直接导致消费者分流，产品线的缺失更会影响企业的品牌建设，消费者在选择其他品牌牛奶逐渐形成习惯的同时也会培养对其他品牌的好感和其他产品的消费习惯，这是最可怕的事情。

深层原因――生意经与管理经的反差

项目组对我们企业深入了解后发现，企业盈利的关键不在终端，而是在于“返璞归真”的生意化操作，最大化地提高渠道成员的利润水平，即将所有的产品都用纯生意的手法来操作，上马一个酸奶产品就挑选一个经销商操作，其他经销商若要经营此产品就要从大经销商处进货，即使是在市内大本营也存在5大经销商，典型的旧时代承包责任制，与现代企业管理理念相距甚远，但正是这样的运营机制，使渠道动力最大化，在过去几年销量、利润双双攀升的情况下也造就了几十个百万富翁。

从生意的角度看，企业只抓住了销量和利润两大关键指标就够了，可从企业管理的角度来看需要考虑得更多，企业战略、品牌发展、产品线的防御能力、网络的掌控程度，可这几方面生意经与管理经产生了根本上的矛盾，生意经中经销商是上帝，但经销商没有能力考虑战略，也不会考虑企业品牌发展，不希望太多品线操作更不期望企业对自己的网络资源间接、直接地掌控。我们企业在将企业当做生意来做的同时也受到经销商的限制，使其在战略品牌、产品线、终端网络建设上志长气短。特别在2006年整个行业从白奶竞争转向酸奶及高端概念产品竞争，以蒙牛、伊利、光明为首的酸奶、高端奶大户都在终端及产品概念上纷纷发力时，经销商也抓住了这个机会争相达能酸奶，而我们企业的酸奶由于包装设计、概念、口感等原因被经销商作为冲量的工具。

挑战：三句半

面对这样严峻的形势，一场酸奶产品线的火线拯救正式展开，而这次产品线救急不是简单地想几个产品做上市推广，而是承载着企业酸奶品牌重振及夺回渠道资源、完善品牌形象的大任，更是要锻炼出一支队伍、精炼出一套模式，使企业在日后的产品线规划中能更科学更有效地进行。总结为三句半就是，抢回渠道、品牌，锻炼一支队伍，精炼一套模式，难!

6月7日，播种日，思路定，骄阳旺烧

我们企业过去的酸奶产品失败并不是思路上的失败，该思路采用母品牌从基础产品做起，然后在适当的时机进行产品更新和细分，并设计创新的概念和形象产品以提升品牌形象，思路中规中矩，但我们企业在时间及节奏上没有把握好，使思路停止在第一阶段，上市的基础产品沦为市场的底层产品、促销产品，被消费者认为我们企业的酸奶就是1块钱一杯，在这样的背景下，老路避不开消费者定型思维的影响，只有颠倒模式，以先立子品牌，再做策略延伸的方式操作即中前期上市的新品均以“子品牌致全”形象出现产品价格保持在中高档，摆脱低端产品的阴影同时设计一个可延展的独特概念体系，在所有规划新品中贯穿这一概念，在第一个新品周期后，考虑；肾这一概念应用到随后上市的基础产品中。对于销售和市场方面的考虑以终端沟通为主，经销商渠道内激励比以往新品上市高2个百分点，这样可以解决在终端和渠道内的动力问题，在所有策略动作前设立酸奶项目对应组织。

6月10日～8月10日 策略动、关键五步，持续高温

拯救活动第一步：重新设计销售组织

产品线是企业的命脉，即使是微小的调整也需要企业各部门的积极参与，为了使整个酸奶产品线拯救的策略思路

高效执行，一个适应的高效的组织是关键。我们与企业一起从市场、销售部门提拔精英成立酸奶事业部，设酸奶项目经理从组织源头上保证酸奶产品线正常发力。站在客观的角度看到企业存在的问题容易，根据行业经验、营销理论找到合适的解决途径也不难，但完全利用企业的资源推进项目，需要组织方面高效配合，整个酸奶事业部的执行人员5个人，但皆为精英，在后期的策略执行中发挥了至关重要的作用。

拯救活动第二步：差异概念提炼

我们企业要想在1～2年内完成酸奶产品线的完善 必须考虑在差异化的概念中突围，因目前国内的乳品行业已经从高速增长向成熟期的平稳发展过渡，行业整合程度非常高，蒙牛、伊利、光明、三鹿四家的市场份额已经超过70％，产品的发展也已经进入高度细分的时期，用传统的基础产品依靠区域地缘优势、奶源优势、价格优势竞争的时代已经过去，必须从概念上寻找突破的亮点。国内酸奶概念市场的发展应归功于国人的超级模仿能力和创新能力，台湾、日本、韩国、欧洲等地区以往成功的产品概念，被各企业出国考察的老总们带回国内，目前的酸奶概念已经从内容物概念升级到菌种大战概念上，大牌企业的高空引导已经使大部分消费者清楚酸奶中因为含有益生菌，作为区域型乳业要想在酸奶市场中站稳脚跟就不得不跟随行业概念大趋势，并做适当的创新，而本次概念的提炼与创新将主要围绕菌种概念的创新上来，而不是内容物、口味、包装等细节方面，因这几方面无法满足企业拯救酸奶产品线的任务，可留作前期新品上市成功后，其他细分产品的创新方向思考。

在提炼概念时，我们首先对国内近两年的酸奶新品市场做了一个详细的回顾，并抓住大企业主要推广的新品，及其引导的大概念趋势作了分析，其中表现最为抢眼的有蒙牛冠益乳，主打蒙牛特有BB菌种，更耐胃酸，更有益调节肠胃，伊利的LGG酸奶，主打被其垄断使用5年的LGG菌种该菌种能在肠道内定植2周，并大量繁殖，达能碧悠，主打茵的数量10亿益生菌，润肠通便，光明畅优，与碧悠相近，主打益生菌数量100亿，同样能润肠通便，并且提出菌种升级概念，健能AB100，主打AB100菌种的提高免疫力功能，从整体概念发展趋势来看，润肠通便、调理肠胃仍然是酸奶概念发展的大趋势，消费者的认知基础也最好，并有在此基础上升级、细分的倾向，因而企业酸奶系列新品上市的主方向锁定在现有酸奶调理肠胃、润肠通便的功能利益方向上，寻找菌种升级的概念方向，这也与企业在概念传播的预算限制有关，项目团队通过对菌种供应商提供国内外菌种信息的详细了解，筛选出一款适合当时酸奶市场发展趋势的概念菌种――三重晶球包埋技术的晶元益生菌，该菌种通过独特处理工艺，在菌种外层包裹上一层耐胃酸隔膜可以使益生菌在通过胃酸时，不受任何损失 可以最大程度地发挥益生菌在肠道内的调理功能，并将这一概念延伸到前两期的产品规划中。

拯救活动第三步：设计酸奶产品线1～2年规划

本次产品线拯救项目要在1年内推出并成功生存6支产品，必须规划好每一梯次、每一消费人群的产品，尽量减少因短期集中上市多款新品而造成的产品线内部冲突问题。

由于该区域属于高消费区域，酸奶消费能力强，前期的切入产品可以为高端产品，以制造子品牌高调上市为目的因而第一阶段上市产品为小容量概念产品，既要销量又要形象，在第一阶段高端产品上市后马上上马共享这一概念的大容量中端产品，在终端货架形成视觉冲击波，第三阶段规划上市家庭装产品主要以奶源为诉求重点，不共用差异化概念。

具体产品规划为

高端形象产品：晶球包埋技术果粒酸奶，口味为粟米、蓝莓、原味，容量100克，包装：纸杯。

中端跑量产品：晶球包埋技术搅拌酸奶口味为草莓、香蕉、黄桃、苹果、原味，容量50克，包装：纸杯。

家庭实惠装产品：益生菌酸奶，口味为草莓、原味、包装：塑料桶，容量：980克。

拯救活动第四步：渠道动力解决

由于渠道成员与企业不可能站在统一角度对待本次新品上市，在大方向统一的情况下，渠道成员给予利益刺激是新品上市的关键，并在给出渠道激励的同时，设立考核的明晰标准，并通过专业考核小组对新品上市的各项终端表现做检查。具体操作情况如下，在上市前一周召开新品上市动员大会，还是那个70平方米的会议室，高层悉数到场，并精心准备动员宣言，力求营造大干一把的气势，动员大会除了传统的节目、晚宴外，还有对所有经销商在以往工作表现上的大加表扬，同时详细描绘酸奶新品系列将在经销商以后的生意构成中充当高利润产品角色，只字未提经销商经营其他牌酸奶的事情，使几个大牌经销商当场表态要在新品上市中充当排头兵，在渠道激励上，针对新品系列提出比以往产品操作高2个点的特殊激励，时间为三个，这使大部分以返点为主要利润来源的经销商有足够的动力推动新品在其渠道内销售。新品上市后，专业监督小组开始对经销商的铺货及产品陈列、终端包装情况进行明晰标准的审查，使渠道内外产品推进按步骤良性进行。从产品上市的结果来看，这一步也是产品线拯救的关键所在，毕竟我们企业是一个生意型企业，不适合企业的现有渠道状况，是无法使产品顺利入市的。

拯救活动第五步：终端抢滩

我们企业本次产品线拯救的核心目的之一还是想在终端上有所改善，因而在本项目的终端操作上做了资源投入的重点倾斜，首先是对市内所有网点进行分级，从销量上分为核心终端和普通终端，在核心重点进行重点产品陈列和宣传造势，如购买端架、两月免品、ROADSHOW，从职能上分，分为销售终端和推广终端，即依据终端网点的人流情况、销量潜力、商圈、地点等将终端分为以销售为主的终端和以宣传为主的终端，并针对以销量为主的终端网点给予特别销售返利支持，对以宣传为主的终端给予店面形象改善支持，换新店招、货架包装等。

10月10日，艳阳金秋，孩子满两月，路还长

回顾上市成功的关键点，除了消费者认可的概念，个人认为两点可为关键中的关键，一个是组织先行，很多企业在上市新品时没有专门的项目经理从采购到概念到传播到监督的全程参与，致使新品失败时部门间互相推诿，另一个是充分利用并激活企业的渠道资源，站在渠道成员的角度去思考，什么样的新品是他们想要操作的，给予什么样的激励才是最适合的，但对于整个产品线的拯救才刚刚开始，如何保持已上市新品良好发展势头，如何在后续的产品上市中继续发力，如何将终端进一步掌控在企业手中，都为我们提出了更大的课题。