让领导力成为一个“动词”

参会嘉宾:

杜绍基北京彼得・德鲁克管理学院院长

李晨晔索奥（中国）CEO

闫珉川中国红色保健研究院院长

傅强智囊传媒总裁

主持人：冯宗智《新智囊》主编

乔布斯的离去让这位传奇人物再度成为了很多管理话题讨论的焦点，无论是创新、商业模式，还是领导力，在本次企业家学习实验室的“智囊沙龙”中，乔布斯及其打造的苹果公司都反复被提及并为大家深度讨论。

苹果公司能够取得现在的成就，除了乔布斯的个人能力出众外，他背后的组织领导力也是一个非常关键的因素，也正是因为强大的执行团队，才使组织发挥了最大的效能。我们常常感叹一个组织取得的成就，却没有过多地去思考这个组织背后常人难以想象的付出。因此，组织领导力是基于不断地实践实践再实践的过程，是一个组织在实际工作过程中反复地自我完善和改进的过程，而不是一个空洞的理念，因为只有在行动中反思，只有在行动中系统地思考和践行组织的未来发展，才是赋予它的真正内涵。

智囊传媒与北京德鲁克管理学院、中国红色保健研究会结成了战略联盟，这个联盟的成立意味着学习型理论正在通过实践变为现实，同时，也践行着彼得・圣吉的跨行业共同学习的新理论。

如果说，共同学习分为个人、组织（行业间与跨行业）、社会等若干层次，那么，组织领导力恰恰也镶嵌在其中。因为在一个组织中，组织领导力强调的是，整体运作的团队为组织运作的根本，杜绝个人权威大于组织权威的现象，组织面前人人平等，一切运作都以服务于团队为目标，这也是共同学习的关键。

组织领导力如何形成

冯宗智：在这样温暖的秋日里，我们大家一起共同探讨领导力这样一个话题。一说到领导力，大家自然就会想到乔布斯，他的离去让其成为了很多管理话题讨论的焦点，无论是创新、商业模式，还是领导力，目前大量评价是乔布斯去世后对苹果公司未来发展的担心，这种担心恰恰说明了个人领导力与组织领导的区别，大家如何看待这个问题？

傅强：领导力的培养和发展同组织的长远发展息息相关。对于处于变革时期的组织而言，领导力的发展更需要正确的举措和强有力的执行，转型期的组织领导力同企业原有的领导力是不同的，而新的领导力的获取需要相当的时间来积累。任何组织希望一夜的直接活动形成完全不同的领导力是不现实的（即使是利用空降兵的方式）。智囊传媒通过几年的研究发现：大部分最具领导力公司会将领导力的发展同领导者的绩效联系起来。也就是说，领导力的发展必须成为领导者的责任，发展适合未来需求的领导人，是今天的领导者的责任。

李晨晔：领导力的发展是每个企业都必须认真面对的问题，对于处于组织变革过程中的企业，需要重新审视企业的领导力需求，从而制定相应的领导力发展策略。在发展领导力的过程中，组织的高层必须亲自参与并领导未来领导力的发展工作，以确保落地实施。

杜绍基：彼得・圣吉也好，彼得・德鲁克也好，为什么被人们尊称为大师？是因为他们关注的不是自己，而是别人。他们谈到对人、社会和组织贡献的时候，上升到整个人类的层次，因为上升到这样的高度，从人类整体利益想问题，所以受到人们的尊敬。而作为一个企业管理者经营一个企业，不要整天想着，我要达到什么样的绩效目标，赚到多少钱，这样是不行的。像乔布斯，如果他天天想着赚多少钱，那苹果公司也不会像现在这样备受尊敬。

领导力能否可持续

冯宗智：乔布斯是因为得了癌症而过早离开人世的，他的去世也让我们对企业家的健康进行反思，事实上，不光是企业家的健康，更为重要的还有组织的健康，彼得・圣吉提到，其实他最大的困惑是如何让组织从关注“疾病”转到关注“健康”，那么，企业的发展如何做到可持续？

闫珉川：从中医的角度来讲，不为良相，则为良医。中医的智慧和思想，不仅仅是看病。其实对健康的管理和对组织的管理是心心相通的。职位越高，权力越大，承担的责任也越大。领袖的健康不仅仅是个人问题，也关系到整个组织的发展。如何把领导人的智惠继承下去？财富与健康如何结合？领袖健康与组织健康如何结合？这里面不仅有智慧，还要有快乐。中医理论中也有管理的思想在里面，健康不仅是身体的健康，更重要的是心灵的健康，也包括组织的健康。通过这个平台交流新的想法，给大家养生的思路与方法，也是这个学习实验室的特色。

杜绍基：我们怎么去看待组织的健康发展，在我看来才是最为关键的。也就是说，如何利用组织健康、可持续发展的理念来做企业。当我们听到乔布斯去世后，为什么那么多人马上就告诉身边的人？为什么一个企业的管理者离开了，到现在还有很多人在想念他？雅虎的英文版在乔布斯去世的时候用大幅的内容报道了此事。其中，有一句话形容乔布斯，大意是，有意义的生命是要留下“印记”的。我想说，在组织的环境里面，如果没有这样的“印记”，这个企业是没有特点的。在德鲁克最后的六年里，我同他度过了很多的时光，也从他那里学到了如何看待管理的许多方法。做为一个管理者如何去提升自己？彼得・圣吉的《第五项修炼》是一个非常经典的系统学习理念。问题是你怎么去学，是纯粹地为了学习理论，还是学师看世界的方法。从彼得・圣吉的角度我们发现，我们要看事物的系统，而不是片段，是看他的连贯性。作为管理者，我们应该去反思一下，我们能够给企业带来什么样的影响。企业在社会中存在的意义和价值是什么。往更高的层次上讲，企业的成功、目标和手段、因果关系，很多都是需要思考的。

傅强：听到乔布斯去世的消息后，我和一个好友背起了当年纪念白求恩的文章：“一个人能力有大小，但只要有这点精神，就是一个高尚的人，一个纯粹的人，一个有道德的人，一个脱离了低级趣味的人，一个有益于人民的人。”应该说，这些评价用于乔布斯身上也恰如其分，很多人都说，乔布斯最大的成功是把产品变成了生活方式。我认为，他确实创造了生活方式，通过有形的产品把大家链接到了一起，也链接了很多有形的体验。从个人的感悟来讲，从一个总编辑到商业老板，影响我最深的就是德鲁克。当我们创业的时候，遇到很多纠结的问题，通过在德鲁克管理学院里，我了解到这些问题都是企业的通病，不是疑难杂症。管理不是一个流行，彼得・圣吉又给了我一个新的方法和视角。

“学习”的目的是“创造”

冯宗智：企业家学习实验室通过搭建社区的平台，让不同行业的管理者一起参与进来，在这个目标下，我们一起共同学习，研修，也可以理解为觉醒的经理人研修场，对此，大家如何理解？

李晨晔：彼得・圣吉关注组织的状态有两层表述：一是组织状态是一个组织能做好事，这是前提；二是组织要关注自己的本质。我在翻译彼得・圣吉的著作《必要的革命》的时候发现，关于企业社会责任有各种各样的讨论。比较激烈的问题是，到底责任重要还是利润重要？然而，一讨论起来就很混乱。有人说，利润对于企业讲是很重要的，没有利润，就没有生命的呼吸。实际上，利润确实可以让企业有非常好的呼吸，但生命的意义不仅仅是呼吸，实际上，创造利润和履行社会责任这两件事都要做，彼得・圣吉在这方面的论述始终谈到的就是共同学习。一个组织的领导者能不能创造一个环境，创造一个氛围，让组织高效地运转，显得非常重要？但真正让我们觉得有意义的是创造，一起共同学习，如果一个组织进入到这样一个状态，这个组织就会在创造方面非常出色，就会觉得生命是非常有意义的。就能够让公司人员产生激情，这就是差别。有很多人都教我们如何把生意做得好，只有乔布斯告诉我们什么是美妙的事情。在这个世界上，我们必须是价值的创造者。

傅强：中国企业的组织学习方式主要还是从实验中学习，以及从内部的持续改善中学习。这两种学习方式基于企业组织内部成长的需要，符合改革开放以来“摸着石头过河”的中国智慧，也更能反映中国企业的实际情况。但我认为，组织的发展、共同学习的目的是为了实践，但实践的前提是要有一个可以依赖的外部环境，同样一个流程，在欧美的一个大型企业可能确实非常奏效，但如果照搬到中国的一家中型企业中，可能就会导致灾难性的后果。所以，基于组织实际情况，从实践中学习，从组织内部持续改善中学习，这样的组织学习方式可能更有效果。现在炙手可热的“行动学习”则属于持续改善型学习和提升能力学习。“共同学习”的本质是通过努力观察人们在学习技能后的实际行动，并把这些行动以组织利益最大化进行衡量，从而达到认识自我的目的，同时解决一些具体的问题并采取行动。“共同学习”是塑造企业文化、打造学习型组织和建立知识管理系统的关键。

领导力如何 “共建”

冯宗智：组织的管理者要具备一定的预测力、判断力，不仅能给企业看简单的“病”，也要关注人的成长，同时，还要上升到系统层面。在组织中改变领导人的意见有时候很难，领导人如果方向不错，可以完全按照领导人本意去执行；如果是错的，作为组织的中层管理者，如何跟领导人去沟通，怎么让领导人去转变思维？这是许多组织都面临的问题。

杜绍基：乔布斯后面有一个非常好的团队，他离开第一天，就报道了苹果领导团队的几大“金刚”。所以领导力的本质问题，不能单纯靠看领导力的风格来看企业的风格，乔布斯作为一个领导者，很好地描绘了苹果未来的愿景。在他们研发的产品当中，他们已经做到了改变。苹果公司的产品最值钱的是其背后的理念。对于中国的企业组织来讲，如果你能够把自己的愿景和使命告诉员工，这样员工就会有自我推动和驱动的能力，同时，他还会对自己要求得更高。如果员工能够自发地都在谈工作，那么事情很容易做好，这个事情是非常重要。你雇用的不是一只手，而是整个人。如果我们能够去反思德鲁克的目标管理和控制，把我们的目标告诉员工，他们自发地去产生动力，那么这个企业是非常有前景的。就像我们学习一样，从前被动的学习，到后来有需求的时候，带着目标去学习，这种潜力的作用是最大的。德鲁克说过，过去是劳动时代，如何让知识工作者的生产能力增加，是对我们的一个挑战。因为我们已经进入到了知识时代，如果你看待员工在你面前走是一台几百万的机器，如果你看待他只是一个机器。企业便不会有文化和灵魂。

傅强：这个问题涉及到组织的整个系统性。彼得・圣吉曾说过，企业的组织经常是哪里出现问题去解决哪里，可往往是这个问题解决了，没过多长时间，类似的问题又出现了。或者是这个问题解决了，其他的问题又出现了，于是组织就不断地出现问、解决问题。结果是，组织始终处在一个解决问题的循环中，而根本的原因就是这个组织从来没有去考虑可持续的事情。我觉得整个组织的领导力，应该是一个系统性的领导力，不能说因为不是谁的事情，谁就没有责任了。在这个组织里，大家能够一起共同修炼的时候，用一个共同的视角去看。

对于企业本质的反思，我认为应该有一个更深刻的理解。大企业也好，小企业也好，当一个企业爬完坡后，人们怎么去评价这个企业，别人对企业领导如何评价。做一个企业都是为了赚钱吗？如果我们每一天都在研究：我们要赚多少钱，将来会赚多少，那么企业的价值在哪里？人生的意义在哪里？我感觉如果能把这几个问题解决好，你就给社会带来价值。做为一个企业组织的领导人，你给员工留下的终极价值是什么。如果这些终极价值经不起时间考验，你的工作有什么意义？企业有什么意义吗？这是带给我心灵上的震撼。