相对绩效评估研究成果总括

摘 要：运用绝对绩效进行评估时，员工之间是相互独立的，而相对绩效会在组织内部产生一种潜在或显在的竞争性激励。两种报酬方式都能够产生一定的激励性，而又各有自己的优点和不足。很多中西方学者对此进行了深入的研究。

关键词：相对绩效；激励；竞争；组织

中图分类号：D630 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.02.41 文章编号：1672-3309（2013）02-102-03

一、引言

随着我国市场经济的快速发展，经济体制改革逐步深化，现代企业制度逐步建立，如何提高企业内部的组织效率，如何提高员工的劳动积极性成为了学者和企业都非常关注的问题，而企业激励机制的建立和完善正是解决此问题的一个重要落脚点。

团队激励是理论的重要分支，而绩效评估机制也是团队激励理论的重要问题之一。相对绩效评估是一种主要的绩效评估机制，即一个团队成员的所得取决于业绩的相对值，即该成员的业绩与其他团队成员业绩的比较，即使团队总体的目标没有实现，该成员仍能够获得比较满意的报酬，可见，在相对绩效评估中，一个成员的努力会给其他成员产生压力，也就相当于引入了竞争机制。

在目前的中外研究中，大家对相对绩效评估机制给予了普遍的关注，既对其值得肯定和采用的方面予以了肯定和支持，也提出了值得改进和商榷的方面。

二、相对绩效评估的优势

较早的对相对绩效评估的研究多是集中于一些经验研究，缺乏严密的实证研究的支持，近年来，西方学者用各种方式和数据对相对绩效评估的可行性进行了验证，并取得不错的成果。

相对绩效评估是委托框架下基于多人情形的一种特殊的激励机制，认为人的产出信号不仅受到自身努力的影响，也会受到其他人努力的影响，或者人受到共同因素的冲击时，给予人的补偿不仅应基于人的绝对绩效，也还要同时考虑到人的相对绩效。

目前，关于相对绩效评估机制的激励效率的研究多集中于短期雇佣关系上，在团队中引入RPE 类似于在团队内部创建锦标赛机制，既可以防范团队成员之间的合谋行为， 又促进了团队成员之间的竞争意识（Hart & Holmstrom，1987）。同样，也有学者认为虽然相对绩效评估不利于团队成员间合作，但是确实可以驱使团队成员遵守严格的工作规则，惩罚那些低效者（Baron & Preps，1999）。

有学者指出，在重复签订的形式中，当多个机构长期重复相互作用，将机构随机分组并且根据团队排名来设计薪酬对于负责人来说是最佳的，因为这可以通过同级团队的约束来调动整个机构的积极性，团队生产和协作可以通过重复的互动变得更有效率，甚至在没有技术互补性的情况下。上述方法可以排除消极串通的可能。基于在机构之间互动紧密时彼此监督是可能的这个前提下，负责人通过合理安排工作场所可以大幅减少团队间串通形成的可能（Junichiro Ishida，2006）。

近年来，研究开始关注相对绩效评估在CEO薪酬制定中的作用，在CEO的薪酬制定中采用相对绩效评估的方式不仅提供了应对外部冲击的保障，而且也是衡量CEO的举措给企业带来的收益的一项正准确的方式（Ana Albuquerque，2009）。最优合同使得每一层级的经理人的薪酬不仅依赖于他们自己的绩效，而且会受到其他企业绩效的影响。因为基于产出的分配依赖于经理人的努力和不可观察的共同环境，实现平衡的合同通过经理人的产出实现和绩效参照点来制定支付方案。而经理人产出的实现不能独立于其他经理人的努力选择，但是其他经理人产出的实现传达了关于总体环境的可能信息。最终研究得出，最佳合同会引导经理人更加努力，经理人扩大努力的可能性更大地来自其他经理人的成功而不是他自己遭遇失败（Celentani Marco，2006）。

目前国内关于这个主题的研究较少，还处于较初步的发展阶段。国内的研究认为，相对绩效评估可以部分消除人受到共同冲击的影响，更精确推断人的努力程度，从而更有效地激励人（周宏，张巍，杨霁，2008）。在团队生产中，由于委托人难以观察每个成员的行为变量，团队成员会产生搭便车行为。在团队成员面临共同的不确定性的情形下，将团队成员的业绩进行相互比较的RPE 机制可以抑制团队成员的道德风险（骆品亮，2005）。

三、相对绩效评估存在的问题

虽然相对绩效评估在学术界和企业界都得到了大力的推崇和推广，但仍就其局限性和可适用范围存在一定的疑虑和讨论。

在与综合绩效评估的对比中，相对绩效评估显出了它的某些不足。在综合绩效评估中，一个团队成员的所得不仅与业绩的相对值有关，还与团队的总目标是否实现有关，即使该成员的业绩相对于其他成员非常突出，若总体目标未实现，该成员也未能获得满意的报酬。可见，一个成员的努力增加了团队目标实现的可能性，既给其他成员产生压力，又为其他成员获得高报酬提供更大的可能性。相对于相对绩效评估在团队内部引入竞争机制，综合绩效评估在团队内部既引入竞争机制，又引入合作机制（骆品亮，2005）。

相对绩效评估难以营造团队内部的合作氛围， 而且可能引发团队成员之间矛盾， 不利于团队内部知识的分享。相对绩效评估产生的竞争压力不但使得团队成员降低其工作效率，而且使得团队成员之间缺乏合作动力，甚至出现“敌意”和“使坏”行为（Lason & La Fasto， 1989）。为提高团队的运作效率，应该尽量减少团队成员间的非合作竞争，加强他们之间的合作性竞争（Mohrman，1995）。

当组织结构是投入导向型的，则最佳的激励方式是相对评估和综合评估的有机结合。反而，在有限责任的组织中，更高的均衡相关会使综合绩效评估更有效。在风险中性的情况下，绩效平衡相关的增加需要综合绩效评估。（Pierre Fleckinger，2011）

相对绩效评估的作用机制是在团队成员中引入竞争机制，从而激励团队成员提高自身的努力程度。竞争在组织中是普遍的。它们通过消除影响机构绩效的普遍冲击，从而评估绩效。然而，通过分析一家日用品公司组织的销售竞赛，发现当参与者有不同结构的能力的时候，竞争不是很有效的，因为竞争者会认为能力之间的差别太大以至于不能通过努力来克服。理论分析显示当竞赛多个周期地发生时积极性会减弱。同时证明，获胜的参与者在竞赛继续进行的时候减少了努力，而排在后面的参赛者仅仅在与获胜者之间差距过大时才会减少努力。平均来说，虽然竞争可以引起参与者更大的努力，但伴随着参与者的增加激励作用会减少。这项研究结果也可以解释其他的问题，比如成为CEO的回报会增加竞争这个职位的人数。为了引起积极性，比赛规模越大激励也应越大。当赢得激励的可能性是恒定的时候更应如此。（Casas Arce，Pablo，Martinez Jerez，F Asis，2009）

在CEO是薪酬制定中引入相对绩效评估，同样受到了一些质疑。如果CEO来自外部就业机会的保留工资随着经济景气情况变动时，不采用相对绩效评估是最优的。看似侥幸的因素可能反映了CEO劳动力市场的特殊状况。特别的，如果CEO并没有能力，那么卓越CEO的供给就相对缺乏弹性，在这种情况下，根据市场情况支付CEO薪酬是最佳的，如果市场状况提高了企业市值和CEO的外部就业机会的话。（Shivaram Rajgopal，2006）

四、改进方案

鉴于对相对绩效评估最大的批评就是其会导致团队成员间的合谋，从而使得员工不会努力提高其工作积极性，针对这个问题，有学者提出差别报酬合同来作为防治和消除合谋的策略。设计这样一种要保证人选择有高低努力水平的初始合同，即委托人必须给予人之间不同的激励程度及相应的不同的报酬合同。同时，这样有差别的人报酬合同之所以能起到防合谋的功能，是因为假定人A被给予高报酬高激励，那么他是会积极地去选择高努力水平而不会去同意一个单边合同，否则他会失去获得高报酬的极大可能性；另一方面，被给予低报酬低激励的人B，对他来说，无论他选择什么努力水平，最后产出有多大，他都没有积极性去选择高努力水平，甚至，同意一个单边合同一旦面临产出大于人A，还必须给予人A较高的转移支付来弥补人A的损失，这样他是绝对不会同意一个单边合同的。因此，通过差别报酬合同，可以实现防合谋的功能。（黄国华，李邦义，叶涛，2006）

五、结论

近年来，对相对绩效评估的研究仍处在不断发展中，国外的研究成果相对来说较成熟，但这个领域的总体研究还不很完善，缺乏有实力、有说服力的实证证据。就目前已有的研究而言，虽然相对绩效评估理论上能够激励员工之间的竞争，从而提高努力程度，但也会导致合谋等消极结果的出现，或者过分强调竞争而忽视了合作。针对这些方面，在长期的生产经营中，提倡相对绩效评估和综合绩效评估的联合运用，并通过差别报酬合同等对相对绩效评估的缺陷进行规避。

参考文献：

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