强化国有医院后勤管理改革的必要性

摘 要:医院后勤管理与保障工作作为医院的重要组成部分,通过强化高度的责任感和服务意识,一切从医院需要出发,主动服务于医院大局的观念,制定切实可行的各项制度,建立监督和考核机制。

关键词:医院后勤管理;改革

中图分类号:C912 文献标识码:A文章编号:1003-949X(2010)-05-0052-002

随着医院的发展、现代化技术的引进、设备规模的扩大、群众需求的变化,后勤工作涉及的范围和知识面越来越广,后勤管理工作的难度越来越大,要求后勤管理专业化程度越来越高。这就给后勤工作提出了新的要求,促使后勤工作进行改革。国有医院的后勤状况与医院的规模和现代化发展直接相关,后勤的现代化管理程度同样是医院现代化程度的一个重要标志。

一、医院后勤管理与保障的基本观念

1.整体观念

医院后勤管理与保障工作作为医院的重要组成部分,是医院存在的前提。后勤管理与保障工作的计划、组织与调控必须紧密服从和服务于医院的总体目标,不能自行其事,必须与医院其他部门有机结合,以体现整体的效益。为此,每项后勤管理与保障工作,每个后勤工作岗位,都必须树立医院一盘棋的思想,努力为这一整体工作,并且以这一整体工作作为衡量业绩的标准。

2.服务观念

医院后勤管理与保障工作的性质决定了必须树立优质服务的观念,建立以病人为中心,以质量为核心,以需求为导向,以满意为标准的理念。只有真正树立这一观念,才能保证服务质量的不断提高,充分发挥后勤保障工作的作用。因此,这是检验后勤管理和保障工作的试金石。后勤管理与保障工作必须加强思想政治教育,建立健全各项服务规范,防止和克服消极怠工的思想,便是必然的要求。

3.效益观念

医院后勤管理与保障工作不仅要求有大量的投入,而且岗位多,摊子大,涉及面广,容易发生浪费现象。因此,必须强调节约开支,反对浪费,以最低的成本,取得最大的效益。特别是在资源有限的情况下,提高资源有效使用有着非常现实的重要意义。在管理中,必须建立健全规章制度,将效益作为判断后勤管理与保障工作成效的主要标准。加强成本核算,做好各项经费支出预算,做到年初有预算,年终有结算,保证把有效资源用到关键的工作上。

二、国有医院后勤部门存在的主要问题

1.过分依赖传统经验管理,未能建立现代企业管理模式

第一,资产投资随意性强,未能建立起有效投资决策体系。国有医院财产投资决策主要是根据科室负责人经验、偏好进行的。致使出现有人为了个人利益而凑合一些数据,以达到个人购买行为的目的。这种随意性投资行为造成其资源浪费严重。

医院后勤部门为临床一线提供“高效低耗”的优质服务同时,也应该把提高决策能力作为一项重要工作,控制好资产投资项目支出比例和做好有关大型精密设备论证。大型资产设备论证不科学,未能对大型设备投资进行科学论证,开展成本核算,建立投资分析评估模型,加强设备综合效率核算,以及考核相关责任人奖励和惩罚制度。

第二,成本核算制度不完善,资源浪费严重。主要表现在:一是后勤未能节约各种公共财产。国有医院全成本核算系统中,后勤部门由于没有业务收入,更谈不上利润,后勤部门的各项费用支出难以象临床科室一样进行管理控制,对各种用品领用一般做法是作为行政支出进行一次性摊销,并没有建立量化指标进行衡量。因此,后勤科室可以任意领用各种各样的日常用品,如纸巾、肥皂。自然而然使得有的后勤部门长期把公家的物品作为私人物品随意使用。二是医院后勤部门的维修工作不负责任,造成浪费严重。由于现多数国有医院后勤部门维修实行计单提成(即对被维修的设备收取一定的维修费用,再根据维修费用总额按一定比例计提一定数额,作为从事维修职员奖金收入),后勤员工为保证奖金收入不受到影响,他们必须通过提高维修费用提成基数来得到满足。由此造成医院降低成本的措施与现实工作中事与愿违。如有的信息部门为了减少返修带来麻烦总是把旧的能用电脑进行报废处理,经常采用对报修的医疗设备更换零件方法收取昂贵的设备维修费和配件费。

2.国有医院后勤部门机构设置结构不合理,染上“国企病”

第一机构人员设置权责不对称,办事效率低下,运作成本昂贵。我国国有医院人员任用制度是在计划经济条件下形成的,它由录用制度和晋升制度组成。由计划经济向社会主义市场经济转型以来,这种制度逐渐暴露出了其不足之处,如组织管理效率低下,权责利不清现象严重。造成患上了国有医院效率低下、成本昂贵等“国企病”。

第二按我国行政管理体系,国有医院负责人一般是根据其实际情况由上级部门委任,国有医院中层主管再由国有医院负责人委任。这种委任制权力集中,指挥统一,但存在着如下问题:首先主观随意性强,中层主管享有权力与能力不对称。其次基层人员工作能力与工作岗位不对称。目前,大多数国有医院建立岗位目标责任制。岗位工作职责和工作范围都明确具体规定。但是具体操作时并不能做到以岗定人,而是以人定岗。工作错位既让不能胜任工作的人感觉力不从心,又打击了能胜任工作的人的积极性。这不但不能提高医院效率,也增加了医院营运成本。

三、医院后勤管理改革的主要办法

1.引入市场竞争机制

在推进后勤社会化改革的过程中,各地国有医院后勤社会化改革的有益尝试及模式呈现出多样化的特点。尤其是一些大医院实施企业化管理和引进社会力量参与后勤服务保障工作让人获益匪浅。为了最终实现医疗机构后勤社会化改革的三个转变,要在充分借鉴这些模式利与弊的基础上,取人之长,创已之新,引入市场竞争机制,吸纳资金雄厚、专业优势明显、服务优、信誉高的社会专业公司,共同出资组建股份制的社会经济实体。

2.建立后勤服务中心

后勤社会化改革是医药卫生体制改革的难点和重点,涉及体制的根本转变。后勤服务职能和人员最终与医院整体规范分离,由“单位人”变为“社会人”,使依附医院几十年的职工从感情上难以割舍、思想上难以理解。为了积极稳妥地推进后勤改革,使职工思想观念的转换有个磨合期,同时也为了探索医院后勤服务职能和人员最终规范分离到社会或行业的有益经验,医院宜将物业及配套设施管理、维修保养、保洁、物质供应等后勤服务项目均交给中心经营。中心设立独立帐户,进行成本核算,按照企业化经营运作。

3.强化后勤经济管理

医院后勤系统分为许多子系统。在经济管理中,可对各子系统定出经费控制指标,作为核算的基础。如北京一家三级甲等医院的办公费过去年年超支,实行定额管理后,加强了计划性,指标分解到各单位,严格进行控制,超支不给报销,结余可转入下年度继续使用,并给予适当奖励,从而调动了群众当家理财的主人翁意识,年年都有节余,提高了医院后勤工作经济管理的效益。对医院后勤的各项工作,要定出相应的质量和效率指标。医院后勤工作的实效如何,需要通过考评进行验证。因此,对医院后勤各项工作,需要制定出科学、合理、可操作性强的考评方法,定期进行考评。对服务质量好,工作效率高,用户满意率高,经济效益好的部门,给予适当的经济和精神奖励,反之则给予相应的处罚。

国有医院的后勤部门管理存在的种种问题,并不是一朝一夕形成的,国有医院进行改革势在必行,但不可能一步到位,后勤部门的管理只能是在管理机制上逐步完善,在管理方法上逐步提高,通过不断提升管理人员的素质去推动国有医院的发展。在改革的过程中,尽管经验不足,不断遇到这样那样的问题需要解决,但毕竟已迈出可喜的一步,不少国有医院已取得了一定成绩,他们的后勤管理已逐步迈向新的台阶。这样才能从根本上推动医疗卫生事业的发展,造福全人类。