“拆招”加多宝营销

加多宝在长达十多年的商业竞争中，至少有两场战争赢得令人惊讶。一是从十多年前只有广东地区少部分人熟悉的饮料，演变成能卖到中国最偏远地区餐厅的饮料，成为中国最具价值品牌；二是用了不到一年的时间，就成功完成了品牌切换。

加多宝成功的商业智慧是什么？是决策、渠道、团队？还是企业基因？让我们一一探秘和拆招。

渠道与团队？

可口可乐的理想是：“有人的地方就有可口可乐”，实际上，这也是所有饮料生产商的梦想。加多宝则是让梦想落地的企业。它借鉴了娃哈哈和百事可乐开拓渠道的经验，并且打造出一套升级版。用十多年时间搭建了能覆盖中国每一个社区的渠道网络，并且在渠道扁平化和渠道精耕的打磨下变得更富有效率――出厂后的产品只经过一个邮差商，就可以送到超市和餐馆等终端，并且对每个终端的价格相差无几。

在今天的中国商界，如此令业界羡慕的渠道的确是一个杀手锏。2012年在与“王老吉”的商业争夺战中，人们就切切实实感受到渠道对加多宝生死咽喉般的作用。对于一个在2011年创造了160亿元销售额的企业，品牌的命运却掌握在别人手里，凉茶生产技术又几无壁垒，那么，加多宝唯一能掌控的渠道，就是它命运的钥匙。

加多宝商业帝国中的渠道，是一个由加多宝销售团队、经销商队伍和终端共同组成的大网络，涉及错综复杂的利益主体。加多宝的厉害之处在于能使全国各地的邮差商、经销商和终端围绕加多宝的业务和规划转，表现出很强的渠道控制和维护能力。渠道掌控和维护后面折射出的是销售团队的凝聚力和执行力，所以众多观察家把解读加多宝营销秘诀的方向，放在了加多宝团队上。

曾经供职于娃哈哈、汇源等多家国内饮料巨头的肖竹青就持这种看法，他曾在一条微博中写道：“公众看到的是加多宝炒作的能力，我羡慕的却是加多宝团队的执行力。”加多宝公司在全国有约1万人的销售队伍，可以做到几乎一夜间在全国贴上一模一样的海报，让所有业务员跟终端讲同一句话。这支庞大队伍的流失率只有3%，远低于行业7%的平均水平。据加多宝前市场总监曲宗恺介绍：当加多宝公司面临生死存亡时，内部各种不同声音迅速消失了，整个团队的凝聚力达到了前所未有的程度。

尽管这是一个在执行力和凝聚力方面表现都不错的团队，但如果认为这就是加多宝营销成功的全部，那还是很值得商榷的。一个典型例子是：昆仑山是加多宝团队于2009年年初推出的一种高端矿泉水，看上去一生下来就占尽先天优势，特别是令业界羡慕的渠道和团队优势。然而昆仑山的市场表现差强人意，与巨大的投入形成了强烈的反差。

所以，关于“加多宝”凉茶营销的成功，我们还得继续探秘。

先动优势？

与执行力相比，决策似乎更能解释一个企业的兴衰。比如：获得诺贝尔经济学奖的管理学家罗伯特・西蒙斯就曾斩钉截铁地说：“管理就是决策。”

加多宝公司用半年时间，基本拿回经过17年努力打造的品牌资产，将一个新品牌植入消费者心智。这使众多的观察家认为，加多宝的事前准备和快速决策是成功的主要原因。

与广药的管理环境不同，加多宝更像个高压锅，部分原因在于这家公司从一开始就充满危机意识，并将这种危机感和对危机的反应注入企业决策与执行系统。

比如：加多宝制定了一套迟到表、业绩评价表，还定期召开员工必须参加的会议，并把这些定义为公司的日常事务。加多宝不会浪费时间坐看信息来回进出指挥系统，而是倾向于立即作出决策。反观广药集团，因为国企背景造成决策拖延、执行不到位，导致很多地方基本看不到其产品。

一位著名餐饮企业的管理者告诉《中外管理》，快速决策对加多宝在商标使用权丧失后的反击至关重要，这让加多宝表现出非常大的先动优势，而其对手在这方面显然处于弱势。

但掌握先动优势就是加多宝竞争力的核心全部吗？

管理基因传承？

品牌是对企业至关重要的决定因素，但有的企业在更换产品品牌后，照样能迅速走向成功，这是为什么？美国斯坦福大学学者凯瑟琳・M・艾森哈特的答案是：企业基因的遗传。她在《边缘竞争》中解释说，企业就犹如一系列基因的组合，企业的基因是不断循序进化的。因此，企业在业务创新和品牌切换之后，都有很多对原有品牌和业务的继承之处。这些遗传下来的东西，包括商家信誉、渠道网络和忠实的消费者等。

凯瑟琳曾用丰田建立雷克萨斯这一子品牌作了说明。在累积了半世纪的汽车研发和制造经验后丰田研究发现，美国的婴儿潮一代年轻时是丰田忠实的消费者，但随着他们的成长，需要购买更高档的汽车。丰田随后决定：继承在技术、研发、营销和管理等方面的原有智慧，为婴儿潮一代打造一款高端车型雷克萨斯――“继承”丰田的忠实消费者。1989年，雷克萨斯当年销售超1万辆，两年后荣登美国销量最好的进口豪华车。

经营王老吉凉茶17年光景的加多宝公司，在失去“王老吉”之后，不仅继承着技术、渠道和消费者等方面的基因，而且保留着多年沉淀的上下游产业链条，更为可贵的是加多宝集团在业界和消费者中积累的信任也被继承了下来。在一个信任程度并不高的国家，信任是企业巨大的财富。

这在渠道运营中尤其重要，因为渠道运营非常考验企业信誉。当“邮差”、经销商、销售终端和消费者信任加多宝时，加多宝与渠道商之间的信息就会双向流动起来。经常性、坦率和细致的双向沟通，是建立健康渠道伙伴关系的必要条件，它可以降低交易费用，减少渠道冲突，增强合作的灵活性。正是这些基于信任建立起来的渠道网络，帮助加多宝稳住了渠道，如：小店老板对终端生动化陈列的支持，“邮差”对合作协议条款的遵守等。

然而基因的传承就能让一个企业一直独占鳌头吗？我们看看柯达、诺基亚等优秀企业的失利就会发现，应该还有更深层的因素主导着加多宝奇迹。

利用社会情绪？

与基因继承论不同，业界也有人认为，加多宝的换牌成功，是对社会情绪因势利导的结果。

这些年，本土企业在中国的公共讨论中会被清晰地划分为国有企业和民营企业。一提到国有企业，给人一种财大气粗、效率低下的不良印象。相比之下，民营企业与民众有更多的亲近感，能获得较多同情和支持。在加多宝与广药的合作破裂后，加多宝就有意强调了自己的民营企业地位，在网络上采取了示弱营销。尽管加多宝是中国企业还是外国企业，目前出现争议，但一个不争的事实是：加多宝毕竟不是国企。

这让加多宝在舆论上有了一定优势。而加多宝也善于对社会情绪因势利导。这从2008年汶川地震后，在人们谴责中国企业和企业家太过吝啬时，加多宝一掷亿元捐款灾区，就可以看出来。随后“要捐就捐一个亿，要喝就喝王老吉”成为一条最流行的网络语。而当“王老吉”品牌之争白热化时，不少网民直接质问：“给汶川地震捐一个亿的究竟是广药，还是加多宝？”这些草根声音，可谓社会情绪对加多宝义举的回馈。

消费者主导一切的时代，其情绪对企业的影响是不言自明的。单纯依靠产品质量和口碑就能卖好的时代已经过去，随之而来的时代则是洞察人心的营销时代。加多宝其实就是很好地掌握了这种洞察人心的营销。然而，如果说擅于驾驭社会情绪就能让加多宝换牌成功，这还肤浅，因为民众的情绪是最飘忽不定的。那么，什么才是本质呢？

攻心为上！

加多宝前市场总监曲宗恺告诉《中外管理》，其实攻心策略才是加多宝多年来立于不败的核心因素。

加多宝公司于2003年在杭州召开会议，准备挥师北上攻打浙江北部市场。会上，加多宝董事长陈鸿道提出了“攻心为上”的思路，即要让产品从一个耀眼但会转瞬即逝的流星，变成一个畅销不衰的恒星。

曲宗恺告诉《中外管理》：攻心为上，就是要洞察人心，并且去打动消费者。渠道、决策、团队等因素虽然促成了加多宝换牌的成功，但“攻心”却是其中的灵魂。加多宝争取在每一个地方做到洞察人心，包括对消费者、经销商的洞察，也包括对公司员工的洞察和凝聚。

在“王老吉”时代，加多宝是个创造过奇迹的公司，员工也都为此而骄傲。当奋斗了17年的果实要被别人夺走时，几乎所有人都义愤填膺。2012年加多宝内部都意识到换牌战是一次全新的试验，失败了就会将多年辛苦获得的成功拱手让人，而成功了则会再次创造营销史上的奇迹。“在加多宝内部，大家都认为，这是一次非常难得的机会。一旦成功，不管是团队还是个人都会在人生履历上重重地添上一笔。”曲宗恺介绍。在悲情中自我证明的团队能量，有时是难以估量的。

唤醒的人心最终在市场上形成了巨大的攻击力，而且获得了大量消费者的共鸣，收获了大批消费者的心。

这种心灵层面的爆发，和面对消费者时在心灵层面的智慧，才是加多宝换牌成功的核心秘密。