培育中小企业企业执行力的探讨

摘要：当前我国中小企业在国际、国内两个市场上表现都不好的一个重要原因就是企业的执行力不强。而对于如何提高企业的执行力，学术界尚有很多的争论。本文以中小企业为研究对象，认为中小企业的执行力并不需要所谓的企业愿景、使命和战略决策之类的东西，而是需要人与制度的保障。

关键词：中小企业　执行力　人　制度

改革开放以来，我国中小企业发展迅速，为我国国民经济发展作出了很大的贡献。但不可否认的是，我国中小企业从整体上看。发展形势令人担忧，也即具有成长性的企业过少。研究显示，我国中小企业的平均寿命从上世纪90年代的6.2年下降到了2.7年。从根本原因上讲。这是由于我国中小企业的执行力不强造成的。本文试图以提升中小企业的执行力为研究对象，探讨对这一类企业通过加强体系管理来提升执行力的途径。

一、中小企业执行力不强的表现

如前所述，虽然经过了30年的发展，我国中小企业的发展形势仍然不乐观。主要表现在具有成长性的企业比例很小，企业的平均寿命越来越低。很多中小企业在日常执行力运作上存在以下问题：

1、不能科学合理地制定目标

目标管理的概念在我国已被很多人所熟知。人们也早已经有了市场化的意识，但许多企业在企业的经营目标上还是不能科学合理地运用。目标制定前不作深入调研，一些简单的预测加上良好的愿望便形成了需要执行的目标，有的目标甚至是拍脑袋产生的。这些目标要么是自上而下，要么是主观臆断，不是严重超出实际发展的可能就是远低于实际发展的可能。更为关键的是，即使有了目标。也缺乏相应的监督和激励机制，执行起来就只能是走走形式，没有实际效果，空留下一堆废纸而已。这样的运作使得目标既缺乏科学性，更缺乏严肃性，犹如弹簧，可大可小的，伸缩性极强。这就给执行者提供了很宽的缓冲区，在这个缓冲区里，目标进一步为理由让步。最终落实下去，就成了蜻蜓点水。

2、不能客观地量化检查评价标准和刻度

管理的一个很重要的基本职能就是控制，而控制的基础是监督。许多企业的检查、评比、考核，缺乏严谨的系统化、标准化的体系，就像一把没有刻度或者只有分米没有毫米的米尺。拿这样的尺子量出的结果只能是“长一点”、“短一点”，具体长多少、短多少却总是搞不清，糊涂的考核加糊涂的结果根本不可能反映真实情况的，甚至会错误反映实际情况。依据这种测量结果所得出的结论和决策肯定是不科学的，不符合实际情况的，也注定是要给企业带来灾难的。

3、没有执行力文化个人利益决定人们的行动。不少人奉行“在什么山唱什么歌”，面对上级决策，他总是以维护自己的位置为出发点，思考和决定该做什么对策。对于部门负责人而言，那就是以部门利益为重，对于一般员工而言，那就是以个人利益为重。建立制度时永远少一条。总是有一些人往往将自己置身于制度之外，不管什么制度，只要具体执行到他身上，他都可以把它回避、歪曲、改造，直到这个制度对他而言几乎没有。

二、培育中小企业企业执行力的措施

1、从人的角度

企业的执行力是由企业员工的个人执行力所组成的，是个人执行力的体现，从另一个角度来说，企业的执行力就是企业员工理解并组织实施的能力。相对于决策层定位于“做正确的事”来说，作为执行层的员工应该“做事正确”，企业决策层对各种方案的认可，需要得到执行层的严格执行和组织实施。如果企业全体执行层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那么企业的各种方案是无法实施成功的。

1)对高级管理者来说，要注重营造企业的执行文化

高级管理者的执行力体现在其战略的实施中。执行力本身就是战略的关键组成部分。中小企业的高级管理者往往仅仅认为自己的主要任务是当好“班长”，只需要对企业的战略规划及决策负责。不过据“全美企业经理人协会”统计资料介绍，企业的发展20％靠策略，60％靠企业各层管理者的执行力。企业里的“执行力文化”就是把执行作为行为的最高准则和终极目标的文化。对于一个组织来说。要想建立一种执行文化，它的领导者必须全身心的人到该公司的日常运营当中。只有高级管理者认识到提高执行力的重要性，努力营造企业执行力文化，并且参与到提高执行力的工作中，整个企业的执行力才能提升。

2)对中层管理者来说，要切实保证战略的执行效果

在培育执行力中，仅仅在形式上拥有战略是不够的，战略还需要在企业内部得以贯彻执行，使企业能够真正地按照战略发展或及时作适应性调整。执行力同时也是企业中不同成员正确贯彻组织意图，实现战略目标的能力。由于中层管理者在企业中位置的特殊性，在企业中起着承上启下的作用，他的职责不是单枪匹马的完成上级布置的任务，而是要带领团队成员去共同努力，从而实现组织的目标。因此就必须养成良好的团队意识，培养团队精神，要增强团队的凝聚力，使得自己所在的团队的潜能得到最大限度的发挥。

3)对基层员工来说，要通过培训提高战略的执行能力

一个执行力强的组织不仅仅要求管理者有高执行力，也对团队每一个成员的执行力提出了要求。基层员工是企业每一项战略决策的具体落实者，他们的执行能力将直接影响战略的执行效果，企业员工参与合理化建议的程度也将影响战略的执行状况。如果企业里的每一个员工每天花十分钟想想如何将工作做得更好、想想如何改进工作流程，企业的战略自然能够很好的执行。而这些都与员工素质有着紧密的联系。因此，每个员工都要不断地学习、进步、成长，提高对日益复杂环境的应变能力，从而最终提高企业的整体竞争力。而作为企业的领导对此负有不可推卸的责任。提升员工能力的途径是多方面的。学习、培训、教育等都是很重要的方法。

2、从制度的角度

各级管理者一定要做好本职工作，对有能力的人要及时发现、及时提拔，告诫经常越位而搬弄是非的管理者要保持一颗平常的心态，多与群体融合，明确分工合作，共担风险和责任，形成坚韧不拔的团队，提升整体组织的执行力，而不是建立在管理者个人基础上执行力。因此，有必要界定所有管理者应尽的责任。形成“以制度管人”的制度，制定科学的绩效评估制度，运用科学的激励方法，充分调动员工的积极性，发挥他们的潜力。

1)引入绩效管理制度

绩效管理作为一个将公司战略、资源、业务和行动有机结合的完整的管理体系，被企业决策者予以高度的关注。科学的绩效管理系统不仅能从主观上激发员工的积极性，增强主观执行力，而且能通过绩效管理这一手段提高员工的客观执行能力。因此，为了全面地提高员工的执行能力，保质保量的完成组织目标，建立一套完善的绩效管理制度是非常必要和紧迫的。

2)建立科学的激励制度

绩效管理不只是针对过去做考核或评估，重点要解决如何能够达到目标，为何有些工作没做好，应该如何改善才能做得更好等问题。我们知道，利益驱动是企业责、权的重要保障，执行力的培育同时要以切合实际的激励和约束制度作为依托和载体，适当的激励不仅是对员工的工作认可，对营造公平、公正的企业竞争环境至关重要。领导者应根据自己企业的实际情况采取相应的激励类别，只有这样，才能更好地激励员工。员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿，也能激励其在未来能努力工作。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值，代表着企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以，薪酬激励不单单是金钱激励，同时也隐含着成就和地位等激励。因此，薪酬激励能够从多个角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投人工作的主要动力之一。

总之，执行力是企业“一把手”工程，是领导者需要认真思考并亲自参与的重要工作。随着知识经济的发展，执行力的关键在于透过企业文化影响员工的工作态度。每个员工执行力的提高必然导致企业决策执行的高效、彻底。