打败沃尔玛

2013年，全球传统零售业普遍经营惨淡。据外媒今年二月份的消息称，欧洲大多数超市的市场份额都在不断下滑，而德国折扣超市ALDI却逆势增幅达30%以上，并在2014年有望保持超过20%的增长，从去年的市场份额6.4%刷新到7.0%。

不仅在欧洲春风得意，最近ALDI高调宣布未来五年将在美国投入30亿美元，新增650家门店。ALDI如今已有70多年历史，是德国最受欢迎的三大品牌之一，在全球范围内拥有近10000家分店，并且以平均每年开设80家新店的速度迅速扩张，它的足迹延伸到了世界更多地方，比如澳大利亚、美国。

靠什么狙击沃尔玛

“ALDI”是“阿尔布莱希特（Albrecht）”和“折扣 （Discount）”这两个词的头字母组合，其释义为由阿尔布莱希特家族经营的廉价折扣商店。早期的人们会把ALDI归结为廉价货的专营场所，简单地认为价格和质量是划等号的。但从1990年起， ALDI在保持廉价的前提下，不断改善商品结构，提升商品质量，以“物美价廉”定位市场，改变了消费认知。

ALDI并不像大多超市那样仅仅靠降低几种商品的价格来吸引顾客，而是所有销售的商品价格都很低，且价格长期保持稳定。

在德国境内，ALDI星罗棋布，平均每2.5万人口的地区就有一家ALDI分店。定位人群选择聚焦在20/80法则的80一端，ALDI的服务对象主要是中低收入的工薪阶层、无固定收入居民及退休的老年人。这样的定位促使ALDI的大部分网点设在市中心居民区和城镇边缘，方便目标人群的光顾。

定位于“低价零售超市”，ALDI自然会让人联想到，是否会与同样定位“天天低价”的沃尔玛比拼中败下阵来。但事实证明，通过低价倾销将无数竞争对手击垮的沃尔玛，在德国却遭遇滑铁卢，被ALDI远远甩开。沃尔玛1997年进军德国，深耕多年也仅抢占2%的市场份额，ALDI则独霸19%，2006年沃尔玛不得不从德国撤出。值得一提的是，ALDI近年来在美国的分店反而从25家快速扩张到250家。

定位相同、实力规模甚至更强的沃尔玛，在德国惨败的根源是，其整体战术是以产品为导向而不是以客户为导向。沃尔玛是产品思维，本质是帮着供应商根据消费者需求卖产品。而ALDI不同，它是消费者思维，它的定位不是针对所有人群，而是聚焦中低端消费者，所有的决策都是基于同一消费者的数据，能更容易深层次地研究消费人群，依靠消费者满意度来筛选供应商和优化流程。比如，新产品上线初期，会先特别针对中低端消费人群进行试验，最后确定是否上架；新产品接受订货后，还会在部分商店进行至少3个月的试销，若得不到顾客赏识，同样会在ALDI商店内消失；每段时间还会根据消费者需求变化进行产品调整。

聚焦目标人群，ALDI也不断扩大目标人群的范围。受近几年欧洲经济危机的影响，越来越多的中高端消费者意识到了物美价廉的价值，ALDI敏锐地分析消费者人群变化后，将选址范围调整，灵活地选择富人区开拓。为顾忌此类顾客群，ALDI适当地增加了一些生鲜等成本较高的品类，但不变的是聚焦“物美价廉”的产品定位。

ALDI通过满足经济衰退期的顾客和消费者们减少花费的需求，赢得了“物有所值”的美誉。ALDI实则暗含了零售行业的升级本质，即以消费者为导向替代以产品导向的思维方式。

对消费人群的聚焦让ALDI拥有极高的顾客满意度。2013年底，在英国每年一度的超市满意度调查中，ALDI凭借高性价比和每天低价策略成为最受欢迎的超市，打败了从2007年起一直蝉联冠军的Waitrose超市，成为英国增长最快的超市。

极致低价实现路径

如果从ALDI“不断聚焦以此更好地满足中低端人群”这一企业战略展开梳理，会很清晰地发现ALDI的具体策略是：以低成本提供优质产品，以极低价给予超预期购买体验。

对中低端消费者诉求的把握，使ALDI尽可能在保障质量的前提下，降低价格，而这背后就需要其有效地控制成本。ALDI“最低成本”主要体现在采购成本、店面运营成本和人员成本上。

产品和采购成本被精准地严格控制。ALDI的经营理念是一种商品不会给你许多选择，一般选择的是市场上销售最快的品牌，或者自己定牌。与其提供多种多样的商品，不如以最低价销售消费者必需的少数优质商品，这是ALDI的策略。其商店内只有1000多种商品，有限范围内的产品，使ALDI保持低价。且同一类商品只有3样可供选择，这间接增加了单品类采购的规模，增强了ALDI对上游供货商的议价权，量大且单一的商品也大大降低了ALDI的物流成本。这让ALDI有很强的采购优势。

ALDI专注于食品类产品，80%以上的商品都是食品和饮料，其价格一般要比普通超市低30%-50%，商品包装简便实际。ALDI的商品95%左右都是自有品牌，拥有自有商品体系，一些知名品牌商品经常在其店内缺席。这是因为，ALDI认为顾客购买的是核心产品，所以ALDI的产品都是从供应商那里购买的原始、散装产品，然后贴上自己的标签进行售卖，或委托给最信任的厂商生产，并将产品直接命名为ALDI，这就省去了任何品牌溢价。

ALDI通过精选商品种类，在全球范围内找寻合适的供应商进行采购。这既保证了产品质量又能使ALDI对产品自主定价。ALDI利用采购量庞大的优势和较长的采购协议期，大幅度降低采购成本，实现商品的让利销售，相比竞争者更具价格优势。

在ALDI超市还提供一些个性化商品，比如受消费者喜爱的有机农产品，来自于直接与供应商谈判，保证产品质量的同时，减少了中间环节，从而降低采购成本。

然而，在去年底的圣诞节，ALDI推出的促销策略并不仅仅是以低价吸引眼球，而是把食品质量作为宣传重点，这离不开ALDI对供货商的选择标准――既看价格，更重质量。在ALDI的产品策略上，奉行的是宁缺毋滥。

店面运营服务成本的科学管控。ALDI以低成本为中心的“简单至上”运营体系，尽一切可能去降低成本。严格控制卖场的经营面积，以便于在优质地段灵活选址。一般来说，店铺营业面积平均在800平方米左右，通常比传统超市规模更小。由于ALDI的选址较为偏僻，店面装修朴素，连商品摆放的位置也大致相同，商品摆设都是放在原来的包装盒中，或靠墙堆积，或放在简易货架上，这些降低了选址成本和卖场成本。此外，还有一个优势――开设分店极为简单，速度极快。

ALDI几乎不做广告推广，其推广费用远低于行业平均水平，所有的卖场，只有每周一页宣传单放在超市入口，介绍下周新上柜的货品，由顾客自取浏览。同时因为每个品类只有3个品牌以下，这样极大地减少了商品采购、存储、销售及管理的难度，进而降低了企业运营和管理费用。

在品类经营上，ALDI基本不涉猎生鲜，也是因为生鲜品类的店面运营成本在小型店面内难以控制。为了降低运营成本和宣传成本，即使在今天，ALDI也并没有上市的打算。

通过开发员工多种技能降低成本。ALDI以提升员工能力为导向来提升工作效能，个人能力的增长使得一人兼多职，以此控制人力成本。

ALDI超市严格控制员工数量，一般只设两三个收银台，营业人员仅为四五人，人均服务面积超过100平方米，是同类超市的60%。同时ALDI充分挖掘了员工的潜能，通过高强度的有效培训和远高于同行业的薪酬水平，使得包括店长在内的每个人都身兼数职，没有固定岗位，将人员总成本控制在行业较低水平。

为减少人员培训费用和时间，并有章可循，ALDI会分发给每个店面经理一本大约60页的店面管理实操手册。在这本手册里包括了ALDI所有的规则，甚至厕所瓷砖的大小和如何清洁这样的细节都会详细说明。

这些让ALDI的低价策略得以顺利实施，但低价并不意味着盈利能力弱。据德国食品报统计，ALDI每100欧元的营业额中含2.8欧元的利润；而竞争对手们每100欧元营业额中只有0.8欧元利润。2012年，ALDI在英国市场的利润增长率超120%，这是英国本土竞争者望尘莫及的。

在提供超预期的产品和服务上，ALDI懂得尊重顾客内心。与其他商店不同，ALDI从不热衷于“搭售”或“批售”等促销活动，诸如买一赠一、多买多赠。因为这种看似实惠的促销可能恰恰忽视了众多的老龄消费者及单身家庭的需求。ALDI将商品按小包装出售，但并不提高价格，这就兼顾了所有中低端消费者节约和实惠的心理。

ALDI的收银台比较长，比国内至少长4倍，设有传送带，顾客可以在离收银台还有很长一段距离时就将购买的商品放上去，以此节省排队付款等候的时间。

此外，卖场的陈列细节和售后服务，都在极力满足顾客获得尊重的内心诉求，可以增强顾客情感黏性。比如，ALDI的顾客可以随时对不满意的产品退换货，而不用说出什么理由来。

ALDI以聚焦定位人群，采取低价策略以及良好的顾客体验获得了成功。转型期的中国零售企业应摒弃简单粗放的跑马圈地经营惯性，放下一味追求高大上的土豪心理，学习德国ALDI折扣超市简单朴实的经营方式，以聚焦人群的消费习惯为导向进行店面、品类和服务的改造、提升，聚焦目标消费者行为，才能拥有更强的竞争力。