中小建筑施工企业核心员工管理问题与对策研究

摘 要：当前，中小建筑施工企业对于核心员工的管理存在比较突出的问题。随着中国经济发展方式的转变和金融政策的调整，中小建筑施工企业面临的市场竞争越来越激烈。在这种形势下，中小建筑施工企业只有提高管理水平，充分发挥核心员工的智慧，才能在激烈的市场竞争中获得生存并谋求发展。

关键词：建筑施工企业；核心员工；项目经理；专业技术人员

中图分类号：F272.92 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2011）34-0041-02

建筑施工业是受宏观经济环境影响巨大的行业。伴随着中国经济增长方式的转变以及近几年国家金融政策的不断调整，建筑施工业也正呈现出新的变化，面临着新的形势与挑战[1]。面对严峻的通胀形势，国家开始逐步紧缩银根，中小企业面临的融资困境越来越严重，中小建筑施工企业也不例外，工程利润大幅度降低，生存空间一点点被大型建筑施工企业压缩。在当前经济形势下，中小建筑施工企业要为社会提供高质量的建筑产品，以期在激烈的市场竞争中获得生存并谋求发展，就必须提高管理水平，充分发挥核心员工的智慧。

一、核心员工的界定

核心员工是掌握着企业的核心技术包括核心管理技术和核心业务技术的人，核心员工掌握着企业的核心竞争力[2]。早在20世纪初期，意大利学者维弗烈度・柏端图就提出了当今管理学界所熟知的“80/20”原理。他当时指的是，80%的销售额是源自20%的顾客，80%的利润是由20%的人创造的等等。在一个企业里，创造了80%利润的20%的员工，就是企业的核心员工，一旦这些员工离职，就意味着卷走了企业利润的源泉[3]。任何一个企业要在同行企业的竞争中具备优势，就必须拥有自己的核心竞争力，而核心员工就是企业核心竞争力的承载者。企业核心员工的共同特点是大都具有较高的专业技术和技能，或有丰富的从业经验及杰出的经营管理才能，他们一旦离职，空缺的工作岗位很难马上找到合适的替代人选，即使找到了，也要支付高额的聘用费用和培训费用，这势必会严重影响一个企业的经营利润，竞争对手也可能趁着这个机会追赶上来。另外，一个企业的商业机密一般都掌握在核心员工手里，如果企业的商业机密被核心员工带到了竞争对手那里，伤害有可能是致命的。

对于中小建筑施工企业而言，依据上述标准，能够掌握企业核心技术和核心竞争力的员工，主要包括项目经理、各级各类工程师、特种作业人员等三大类。施工企业的利润主要来源于项目，加强企业内部管理必须先从项目管理开始，而要做好项目管理的第一步就是要挑选出优秀的项目经理。建筑施工企业项目经理是建筑施工项目的直接管理者，项目经理管理与创新能力的高低直接影响和决定着工程的质量、安全、施工效率及成本的高低，并且承担着企业的投资风险责任。建筑施工业是劳动密集型行业，同时也是对技术需求很高的行业，从勘察、设计，到施工、监理等各个环节，都离不开各类各级工程师的作用，各类各级工程师的水平在某种程度上决定了工程的总体质量与水平。主管部门通常对建筑施工企业的电工、电焊工、架子工、爆破工、大型机械操作司机等特种作业人员有一定的配备标准，特种作业人员往往是建筑施工企业比较紧缺又不可或缺的人才，这些人才的技能直接决定了施工项目的安全性和施工效率。

二、中小建筑施工企业核心员工管理问题分析

当前，中小建筑施工企业对于核心员工的管理，存在着比较突出的问题，归纳起来，主要表现为以下几个方面。

1.中小建筑施工企业核心员工管理最大的问题，就是许多企业对自己的核心员工缺乏必要的认识与界定，没有区分哪些人是核心员工，哪些是一般员工，哪些是冗员。因为一些中小建筑施工企业带有明显的家族化特征，这一特征最大的弊端，就是很多企业老板的家庭或家族成员进入企业并占据了关键职位。如果以他们为企业创造的价值作为衡量的依据，这些人里面，其中有一部分甚至可以被划为冗员的行列。这导致很多关键职位的员工不用胜任岗位工作，而核心员工的智慧又不能充分发挥。

2.中小企业建筑施工企业核心员工管理机制薄弱，核心员工和核心岗位的竞争与分配的激励性不足。中小建筑施工企业由于受竞争压力以及成本控制等因素的影响，导致许多企业人员管理机制不合理，尤其是对于核心员工的管理。企业缺乏一整套完善的人力资源管理制度，企业在进行招聘时，虽然会对应聘者做出有关培训、升迁以及工资、福利等方面的承诺，但是因资金和管理水平的限制，承诺往往不能得到很好的兑现，导致施工企业的技术人员与开发、设计企业从业人员的待遇相差甚远，最后越是真正有才能的员工，流失率越高，而最后留下来的，很多都是才能不出众的员工。

3.中小建筑施工企业核心员工的结构急需优化，许多企业的核心员工不是年龄过大，精力不足，就是过于年轻，经验不足。有的虽然能吃苦，有责任心，但缺乏现代管理的理念和知识；有的虽然有热情，但缺少必要的项目实践经验，管理素质欠缺。能够将年龄与经验、热情与理性很好结合起来的项目经理、工程师或者特种作业人员，又往往自觉受限于中小建筑施工企业的发展空间，辞职另谋高就，出现严重的核心员工流失问题。

4.中小建筑施工企业因为人员流动性比较高，有一定比例的临时务工人员，所以开展企业文化建设比较困难，企业的文化氛围不浓厚，缺乏应有的组织文化。企业文化建设与人力资源建设脱节，核心员工与企业很难形成共同的价值取向和奋斗目标。企业对核心员工缺乏感召力和吸引力，核心员工对企业缺乏归属感和忠诚度。在这种情况下，一旦核心员工感觉自身价值得不到充分实现，或者外部有更好的机会时，离职另谋高就便成为一些核心员工自然而然的选择。

三、中小建筑施工企业核心员工管理对策与建议

面对当下的经济形势，中小建筑施工企业要想在激烈的市场竞争中求得生存和发展，必须深入对当前人力资源管理现状进行分析，客观研究各方面的优势和劣势，寻找人力资源管理制度改革的突破口，降低核心员工流失率，从而保证企业自身的核心竞争力。

1.制定科学的人才发展战略是中小建筑施工企业核心员工管理的当务之急。企业必须认真整合、调整、改进目前的人力资源管理机制，逐步建立起符合现代企业科学管理要求、适应建筑行业特点、符合企业发展方向的人才选拔、培训、绩效和薪酬管理机制，建设稳定的项目经理、工程师、特种作业人员为代表的核心员工队伍，实现人力资源科学合理的配置使用。影响核心员工忠诚度的一个重要因素是他们的成长和成就需要，企业应更多地强调个人激励、团队激励和组织激励的有机结合，根据自身的实际情况，建立长效机制，关注核心员工的职业生涯发展，帮助员工设计科学合理的职业生涯发展道路，辅助员工设定职业生涯目标并制定具体的行动计划，满足核心员工的成长和成就需要，强调激励手段对核心员工的长期正效应[4]。

2.影响中小企业组织忠诚度的另外一个重要因素是薪酬，中小企业必须为核心员工提供有竞争力的薪酬，才能有效降低他们的流动性，中小建筑施工企业也不例外。对于中小建筑施工企业来讲，应积极推行特殊人才特殊分配政策，薪酬分配向关键岗位和有突出贡献的人才倾斜，推动企业优秀人才收入水平率先与市场接轨，实行一流人才、一流业绩、一流待遇。在企业内部，鼓励技术、专利、成果等生产要素参与分配。对公开招聘的高层次项目经理，实行特才特薪。对高层次专业技术人才和特种作业人才，可以设立专业技术人才特区，对这部分人才群体管理工作的政策保障、体制建设、机制运行和工作模式等方面，可具有一定的特殊性，让核心员工在享受薪酬的同时，能够切实感受到自身价值得到认可，从而提高他们对于企业的归属感和责任感。

3.要加强科技人才队伍和技术工人队伍建设，把增强技术创新能力和解决现场技术问题的攻关能力，作为这两部分核心员工的根本能力，不断加强技术人员和技术工人的培养、锻炼。紧跟市场步伐，加强对技术人员建筑施工领域新知识的普及，重视技术人员学历层次的继续教育，通过理论知识的学习和学历层次的提高，着力提高他们的技术管理、技术攻关、科技创新和成果转化的能力。使特种作业人员通过参加各工种的培训班、岗位技能考试、职业技能鉴定等业务理论知识的学习和考核，不断提高技术工人的职业素质和现场操作能力。

4.企业文化是企业的灵魂，是企业凝聚力和活力的源泉。企业文化能够使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的向心力，使员工产生自我约束和自我激励。中小建筑施工企业要克服困难，在营造良好的人才环境方面下工夫，逐步建设对核心员工有感召力和吸引力的企业文化。企业要树立人力资源工作先行的观念，增强人才意识，树立人才市场化观念，杜绝人力资源工作家庭化、家族化的狭隘做法，在最大范围和最广领域尽可能积聚各类人才[5]。企业还要树立竞争择优的观念，全面引入竞争机制，真正体现核心员工的管理优势和技术优势。另外，企业应适当加大资金投入，为核心员工营造良好的学习、工作、生活环境，加强与核心员工的沟通交流，增强核心员工对于本企业的责任感，提高他们的忠诚度。

参考文献：

[1] 胡日杰.经济政策对企业经营管理的影响[J].经济导刊，2011，(5):29.

[2] 杨敬栓，李海明.企业核心员工管理存在的问题及对策[J].胜利油田党校学报，2010，(4):102.

[3] 刘树奎.中小企业核心员工的激励[J].经济导刊，2010，(8):70-71.

[4] 燕补林.构建企业核心员工的稳定机制[J].中国人力资源开发，2009，(6):70-72.

[5] 陈亚敏.中国家族企业核心员工流失的对策建议[J].经济与社会发展，2010，(2):79.