油气田企业预算管理论文

一、推行大预算管理的必要性

（一）大预算管理是企业的总体要求

一是成本上升过快。近年来，油气综合单位操作费2013年为13.23美元/桶，比2007年的9.52美元/桶（同汇率6.1932）增加了3.71美元/桶，增长了38.97%，原材料、燃料、动力、化学制剂等价格大幅上涨，给成本控制带来较大压力；二是资本性支出大幅增加，资本性支出2013年为3186.96亿元，比2007年的1815.83亿元增加了1371.13亿元，土地征用、原材料等大幅涨价以及行政规费给投资控制带来了较大困难。三是国家税收政策影响较大。原油特别收益金2013年为727.26亿元，比2007年的445.82亿元增加了281.44亿元；资源税实行从量计征改为从价计征，资源税2013年为284.09亿元，比2007年的31.6亿元增加了252.49亿元。主要受国家政策变化的影响，企业盈利能力有很大程度的下降，增长幅度低于同类资源企业。因此，油气田企业迫切需要提高投资回报，提升盈利、营运等能力，从而确保企业有效益、可持续。

（二）加强大预算管理是油气田企业发展的基本需求

油气田企业通过采取精细预算编制流程、成本对标等有效措施，在油藏埋深增加、单井产量下降、生产要素价格持续上涨、人员费用刚点。要把大预算管理抓实抓好，要结合企业实际情况，明性上升以及国家税收政策调整等情况下，实现了成本费用确大预算管理的内涵即大预算要管什么。大预算管理强调的受控运行，企业综合实力、可持续发展能力和企业贡献是发挥出企业的整体资源优势，不是局部利益的最大化，持续提升，开发效益实现了稳步提高，但投资回报、资产因此，必须把大预算管理上升到企业工作的核心内容，企运营能力还亟需提高；在综合含水逐年上升、开发难度逐业主要领导要高度重视，做到全局上下“一盘棋”，明确年增加等的情况下，油气田企业如何切实高效提升开发效将投资、成本、费用、收入、薪酬分配等一切经营活动纳益，如何提高企业上市、未上市整体效益最大化，在当前入大预算管理，应经过多套可行方案的比对，从而实行预和未来一个时间内需要油气田企业继续解放思想，眼睛向算目标明确统一、方法科学合理、措施有效可行、信息上内，苦练内功，管理创新，精细预算管理，开源节流，降下共享等全过程管理。企业首先要算效益账，要算投入产本增效，确保成本受控运行，提高企业综合实力、持续发出账，有效决策前应进行方案的论证、评价，要让财务人展能力是企业发展的基本需求。员有效地参与到方案论证、评价中去，而不仅仅是事后算。

二、油气田企业预算管理存在的问题算账

同时，将激励约束机制配套融入预算管理中，业务油气田企业的预算管理，受管理体制影响，各业务部门都应对效益目标承担相应的责任，形成大预算管理的部门各管一路业务，开发部门负责油气生产预算，计划部新模式，使企业上下对大预算管理的内涵有清晰的认识，门负责投资及生产计划，劳资部门负责人工成本预算，财解放思想，管理创新，这是推进大预算管理工作的核心所务部门负责损益预算，财务部门依据业务部门提供的业务在。计划等测算财务成果，财务部门主要职能表现为算账，对2、大预算谁来管，其管理责任主体要明确。大预算现有的资源进行落实安排，没有形成一个部门将投资、成管理涵盖了企业工作的核心内容，要把大预算管理工作搞本、费用、收入及薪酬分配等进行统筹管理，没有对投好，责任主体必须明确即谁来管，有组织保障。成立大预资、开发等方案经过反复的效益论证，未形成一个财务与算委员会，确立财务部门为牵头部门，明确职责分工，拓业务相互有效融合的体系。展管理内涵，由相关业务部门分工负责测算油气生产计一是预算编制时，误认为预算仅仅是财务部门的一划、人工成本、投资支出、安全环保等预算指标，财务部种业务行为，财务预算只是根据业务计划、薪酬预算等来门结合企业实际汇总、平衡测算参数，形成企业整体预计算经营成果，往往依靠财务人员根据业务计划来编制完算，实现财务预算与业务预算、薪酬预算、资本预算等各成，而生产、工艺、地质等业务人员很少参与到预算编制类预算的有效同步，有效融合，全局上下形成联动，从而过程中，财务人员也很少参与到业务计划、薪酬预算等当确保工作量是可以实现既定效益目标的，投资是可以实现中；二是预算指标需谈判确定，与生产实际偏离较大。上既定回报的，薪酬是得到有效保障的，也便于下属单位有下对接预算时，由于上下信息的不对称，往往采取“一对效掌握全年的预算目标、资金总量，合理安排年度生产经一谈判法”，上级往下压，下级往上抬，相互博弈，最后营工作。在组织保障下，易于加强预算管控能力，明确预确定一个折中指标；三是预算执行情况分析过于依赖财务算管理归口管理职能，企业生产经营预算指标统一归口下部门，财务作为经营成果的最终反映，往往只能事后分达，避免了“多头管理”导致“空头管理”、出了问题无析，导致生产与财务的脱节，业务部门控制成本的积极人负责相互推诿的现象发生，促进预算工作的责任落实，性、主动性还未充分发挥出来，往往还依赖财务部门去发保证了预算管理的统一性和权威性，维护预算的刚性。动，去施加压力，去有效引导；四是考核的重点依然还是3、大预算怎么管，管理运转的流程要理顺。为确保放在油气产量、安全环保、维护稳定等考核上，把效益类大预算管理工作顺利开展，提高企业精细化管理水平，首指标的考核评价置于次要地位，从而导致财务预算指标得先要理顺“自上而下、自下而上、上下结合”的预算管理不到足够的重视。流程，包括油气生产计划、薪酬、投资、安全环保等各业。

三、油气田企业推行大预算管理的思考务预算，预算方案评价的流程管理，都要立足单位实际情

（一）大预算管理的内涵、责任主体及流程况，方法统一，界面清晰，科学透明，效益优先，突出重1、大预算管什么，其内涵需要明确。近年来，很多点，确保预算目标如期实现。企业都在试行大预算管理，都在探索如何做好大预算管理（二）强化大预算管理的考核工作，大家的认识和理解各有差异，做法和经验各有特没有考核，企业预算就会因此失去控制而流于形式，责权利将不对等，预算管理将变得毫无意义。因此，为充分发挥大预算指导企业工作的作用，应建立年度预算考核与季度预算预考核相结合的滚动预算考核机制，及时纠正偏向，及时发现问题，解决问题，引导企业采取有效措施，确保预算执行过程受控，较好地完成年度工作目标。大预算管理只有实行严考核、硬兑现，与员工切身利益挂起钩来，体现职工薪酬安排与效益、成本相配比，薪酬仅仅是控制指标，效益指标完不成扣减薪酬指标，体现多劳多得，少劳少得，才能增强各业务部门履职尽责的积极性和主动性，才能保证大预算管理的顺利推进。（三）大力跟进月度预算执行情况分析主要包括生产经营指标分析、损益类指标分析、财务状况分析、成本分析、投资分析和现金流量分析等。每月进行模板式的简要分析，密切跟进生产经营，及时反馈生产经营成果及状况，分析经营管理中存在的问题，及时协调改进，促进生产经营活动正常运行。（四）积极开展经营指标体系评价通过构建盈利、营运、风险、发展、成本控制等指标评价体系，实行量化打分，每年年度终了，及时对上年度的经营指标予以评价并公布，明确指出企业在经营管理中的不足，督促企业不断改进经营管理，弥补管理短板，提升盈利空间。（五）推行投入产出机制全过程跟踪分析投入预期效果，合理确定投入水平。从项目可行性研究、方案论证设计、勘探、开发、运营到最后报废的全过程进行项目全生命周期管理，对工程实施动态跟踪，尽可能避免资产闲置，资金浪费的现象。同时，还可有效盘活存量资产，对项目进行科学合理的评价，落实经济责任，避免投资的随意性，为各管理层提供宝贵的决策依据，最大程度实现工程投资对企业的经济效益，提高经营管理水平。（六）开发预算信息系统，确保上下信息共享结合企业实际情况，利用信息化平台，开发预算信息系统，统一信息平台，实现财务与业务融合、上市与未上市业务联动，实现预算的公开、公平、公正、透明、科学。企业内部各单位、部门实现全面应用，信息进一步共享，进一步提升油气田企业大预算管理水平。目前，油气田企业对大预算管理认识的逐步深入，也已取得了一些成效，并逐步得到企业主要领导的高度认可，对业绩指标体系也逐渐在变化。随着油气田油藏特性、开发阶段进入中后期等产生的新问题与挑战逐步提上议事日程，引起了更多的关注。同时，更多的企业意识到推行大预算管理发挥整体资源效益最大化的必要性，并将大预算管理提到企业工作的重要位置。且随着理论的不断深入研究和实践工作的深入检验，必将有力推动大预算管理工作的深入开展。

作者:辛学礼单位:中国石油长庆油田分公司