浅析大型产业集团全面预算管理的措施

摘要：本文从全面预算管理的基本概念出发，深入分析了全面预算管理中可能存在的几方面主要问题，系统论述了大庆企业集团在全面预算管理中采取的主要措施。

关键词：全面预算管理措施

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

一、全面预算管理的基本内容

全面预算管理是以预算的方式，量化企业的战略目标和资源配置，推动战略目标实现的企业内部管理过程。全面预算管理必须做到全面覆盖、全员参与和全过程管理。

预算管理的基本任务是确定集团公司的经营目标并组织实施；与集团公司发展战略有效衔接，促进资源优化配置；明确集团公司内部各个层次的管理责任和权限；对集团公司的经营和投资活动进行闭环管理。

预算编制的主要依据是国家法律、法规、财务政策和有关规定，上级单位关于预算编制的总体原则、要求以及下发的编制大纲；集团公司经营发展战略、目标和规划，生产经营计划，建设计划和投融资计划；集团公司改组改制、收购兼并等重大经营事项安排等。

预算的主要内容包括：业务预算、资本预算、资金预算和财务预算。业务预算是整个预算的起点和基础，主要指各单位确定关键的生产指标，为收入、成本预算提供测算依据。人工成本作为成本费用的重要构成部分，在预算编制前首先确定用工人数、薪酬标准等。资本性投资预算包括项目前期费用、在建工程投资支出、运营项目的基建、技改、固定资产零星购置计划以及股权投资计划等，以此确定相应的资金需求，制定资金计划。综合平衡各种影响因素后，形成损益预算、资本性预算和现金流量预算，所有结果又都反映在预计资产负债表上。各项预算环环相扣，相互支撑，形成完整的预算内容体系。

预算的编审采取“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级审核、集中审议”的流程。预算编审过程中，每一级审核都包含了上下级相互沟通、返回修改、再次上报的过程。正式下达执行的预算，原则上不作调整，只有当遇到重大政策性变化或不可抗力等因素的影响时，才能启动预算调整程序。预算调整原则上每年中只进行一次。

二、全面预算管理中可能存在的问题

预算管理工作对加强企业资源优化配置能力，实现企业经营活动的可控、在控，减少企业的经营风险和财务风险，推动绩效考核管理等工作具有积极的促进工作，但是在管理过程中，还存在一些问题和差距，主要表现在：

（一）对全面预算的认识和重视程度不够

对预算管理工作不重视，全面预算管理没有提到应有的高度，使预算管理不能发挥应有的作用。对全面预算管理的内涵及目的认识不足, 未能建立起完善、系统的预算管理体系，未能从组织安排、时间进度、预算目标及奖惩机制等方面形成明确的规章制度，认为全面预算只不过是财务部门的事，与其他人员无关，出现了单纯为编制预算而预算的现象，造成预算缺乏权威性和前瞻性。

（二）预算编制和管理基础薄弱

在以往很多企业的预算编制过程中，由于相关业务部门没有全面参与，预算编制存在一定的盲目性。预算编制没有在发展规划、经营目标、生产经营和业务等方面全面系统考虑，预算数据不准确，损益预算特别是费用预算简单参考历史数据。对宏观经济形势把握不准确，产品销量、产品售价等经营指标过多依靠主观推定，重要工程、工作的节点及里程碑计划更是缺乏科学论证，使预算管理与经营实际脱节，这些都使预算的准确性和可行性降低。

（三）部门职责和权限不明确

很多企业尚未建立起规范的预算编制流程，预算管理组织体系层次不分明，职能部室职责界限不清晰，沟通渠道不够畅通，并未全部真正参与到预算的编制、控制中来，以致出现下达了重点工作计划和节点任务，却没有相应的预算资金作保障，致使预算无法实施。

（四）只注重预算的编制，不注重预算的控制、分析与考核

一些企业还存在在预算编制完成后就束之高阁的情况。在预算执行阶段，往往因为缺乏有效控制而使预算管理流于形式，加上信息反馈不及时等原因，使得预算管理成效不大。对具体的预算执行情况缺乏了解、控制和分析，年末预算无法完成时，过多强调客观因素的影响，回避主观方面原因。

三、实施全面预算管理的具体措施

全面预算管理是一个系统的、复杂的工作，涉及企业管理的多个方面，为实现全面预算管理的最终目标，作为大型企业集团进行全面预算管理，要高度重视以下几个方面的工作：

（一）体制保证、组织落实，确保预算管理工作全面推进

成立预算管理办公室作为集团公司预算管理委员会日常办事机构，在集团公司预算管理委员会的领导下，制定全面预算管理办法，明晰各职能部门的职责权限，建立健全预算管理编制、审核、审议、控制、分析和考核体系。各项目单位一领导和协调下，从专业化管理角度，结合产业特点组织开展全面预算管理工作。二者要协同一致，通力配合，形成管理顺畅、信息畅通、上下互动的全面预算管理组织构架，使预算管理工作横到边、纵到底，落实到企业工作的最基层及各个方面，确保全面预算管理工作扎实、有效推进，满足全面预算管理对管理模式的需要。

（二）实现集团战略、业务计划与预算的高度整合，形成完善的预算管理内容体系

财务预算目标、业务预算目标与企业战略的统一，是预算编制及预算管理的重中之重，关系到全面预算管理的成功与否。预算管理办公室要研究制定适合集团公司发展和经营实际的行业预算管理模型，设计编制流程，细化编制标准。项目单位要开展业务运作流程、预算管理环境的研究和分析，选取有代表性的单位，梳理各个环节的工作流程，明确各个环节中所涉及的指标及其表现形式，选取重点和关键指标，为编制行业预算管理模型打下坚实基础。

（三）解决预算编制与执行“两张皮”问题，保障预算顺利执行

集团公司各职能部门要按照职责分工对预算执行情况进行实时监控，发现重大偏差时及时采取措施进行调控。各项目单位要把年度预算的控制落实到月度计划上，并把预算指标层层分解细化到企业内部的各个岗位，形成全方位的预算执行责任体系。各单位要按期召开经营活动分析会，深入开展预算分析。内容至少要包括重点指标完成情况，超额完成或没有完成的原因及各因素对指标的影响程度，资金计划的完成情况、影响因素及解决方案，宏观经济形势及国家产业政策变化对公司的影响等。

（四）贯彻预算的“刚性原则”，保证预算执行的准确性和预算控制的有效性

经集团公司层面批复的预算是各单位年度经营目标的具体细化，任何单位不得随意调整或变通，不得超越管理权限随意处置预算外各种事项。对于已批复的预算，由于漏项或漏报等原因没有明确的，集团公司可在年中预算调整时加以考虑，并及时解决预算执行过程中出现的问题，确保预算的准确执行。

（五）强化预算执行的监督和考核，确保预算目标的实现。

有力的监督是预算管理工作有效执行的重要保障。集团公司审计、财务等相关职能部门要定期或不定期对重点项目、预算管理问题较多的单位进行专项检查，即对财务会计信息和经营业绩的真实性与合法性进行审计监督，也要对预算制度和预算管理执行的过程进行审计监督，强化事前预防和事中控制。同时要改进考核办法，完善考核内容，不仅对预算执行过程、执行结果进行考核，也要对各单位预算编制和执行情况的准确率进行考核。

参考文献：

1.《全面预算管理：案例与实务指引》，机械工业出版社，龚巧莉编著，2012年。

2.《企业全面预算管理》，机械工业出版社，吴昌秀编著，2009年