订货会越早开=市场反应能力越慢?!

问题并不在于订货会开了几次，问题在于订货会离适销季节究竟有多近。

对于以备货式生产为主、定位在大众化、以量取胜的中国服装品牌来说，要学会快速反应，提高单店业绩和店内平效，首先要学会在铺货时做到“适时适量”。

所谓“适时”，就是货品到门店既不要过晚，也不要过早；所谓“适量”，就是门店的货品既不要过少，也不要过多。

这便是美国纺织服装联合会提出的快速反应的基本要求。

为什么要向快速反应转型

美国纺织服装业提出快速反应，有着当时深刻的历史背景。

从上世纪60年代开始，美国经历了一个经济快速发展期，各行各业都享受到了这一繁荣。企业生产多少就能卖掉多少，结果形成了生产型的经营文化。企业的重点都放在扩大规模，进而占领更大的市场份额上。

1969年，费舍在加州开了一家服装店，经销Levi牛仔裤。1974年，推出自有品牌GAP。自此，与蒸蒸日上的美国经济一道，踏上了问鼎全球服装品牌零售额冠军的征途。

GAP的经营之道非常简单：产品主要为经典款式，然后用“名人+广告”轰炸市场。对于经典款式，只要广告有“轰炸效果”，就不用担心消费者不买，可以放心提前生产。为了保证广告效果，GAP全部广告都自己制作，不委托外部的广告公司。

GAP的策略非常成功。强劲的经济增长，二战后人口快速增加，加上差不多囊括了所有美国传奇人物的广告，让GAP的开店速度几乎撵不上需求。1974年GAP创立，两年之后，GAP已有204家店。之后，店铺数量就以几何速度爆炸增长，直到有一天成为全球销售规模第一的零售服装品牌。

不过，最近10年以来，美国经济的高增长不再，消费者的购买力不如以前，什么都不愁卖的好时光一去不复返，但时尚的传播却越来越快，消费者对价格变得敏感，却比以前更渴望买到时尚的款式。

时间开始对服装业的经营者形成巨大压力。

面对潮流转向，节奏缓慢的GAP显得有些不知所措。2000年，GAP开到3018家店，门店开始饱和，连媒体都惊呼“美国究竟能买下多少条卡其布裤子?”

(卡其布裤子是GAP一款经典产品)

消费者开始厌倦没有新意的经典款式，GAP不得不尝试推出时尚些的产品。不过，提前半年生产的节奏却非朝夕可改，这让GAP的时尚化更像一场押宝游戏。2002年，GAP主打一款“低腰裤+花上衣”组合，夸张的低腰设计显然太前卫了，习惯经典款式的顾客根本接受不了，GAP只好灰溜溜地把货收回仓库。

“少款式、大批量”的经营方式开始没落，“多款式、小批量”的经营方式成为朝阳。

知道这段历史，就不难理解当时美国的纺织服装业为什么要向快速反应转型了。

不过美国服装生产商协会没料到的是，虽然快速反应的种子在美国发芽，开花结果却是在遥远的欧洲。后来，西班牙的ZARA、瑞典的H&M成了快速反应的佼佼者。

同美国在上世纪60年代后的繁荣一样，中国在改革开放后，也经历了30年高速增长，这让中国的服装企业享受到了一段发展的好时光，所有企业都把开疆拓土、扩大规模当成第一要务。如今，中国正踏入下一个温和增长的30年，中国的品牌服装企业也很快就会面对昔日GAP同样的挑战。

更加严峻的是，中国的品牌服装企业还远没长到GAP那样强大，就已被迫要和ZARA、H&M、C&A这些平价时尚、快速时尚的服装巨头同场竞技了。

为什么订货会在不断提前?

组织的系统升级，遵循的是生命进化的规律，而非神迹降临的突变，是一系列微小甚至难以察觉的改进，累加到最后得到一个大成果。

我们在安装有四个螺孔的盖板时，总是分别渐次拧紧四个螺丝，而不能先把一个螺丝一口气拧到头，这样做的话，其他三个螺丝就拧不上了。那些尝试快速反应的服装企业，多已有一定规模，其变革路径要受制于组织历史、员工队伍和产品现状。

对于以备货式生产为主的服装品牌，要把适时适量做到位，首先当然是在适销季节开始前，把货品铺到门店，抓住全部适销时间窗；其次是季中能够做到识别畅销品，快速补货。

企业如何做到这一点呢?

郎咸平研究品牌服装专卖零售业，得出结论说这个行业的本质是“前导时间”。要做到适时适量，自然应从前导时间人手。不过，很多企业很难一步做到位。对它们来说，确保季前铺满100％的终端，有一个更简便的法子，那就是提前开订货会。

以闽派男装来说，原先春夏新品订货会一般11月份开，但2009年，九牧王、七匹狼、柒牌等都是在9月便已启动订货会。秋冬订货会也明显提前，过去是6、7月份开，现在普遍春节一过便开始了。

订货会提前让生产和配送有了更充裕的时间。七匹狼总经理特别助理蒋祖昶就公开坦承：“的确，订货会召开的时间在不断提前，主要的原因是为了让生产有更充裕的时间。”但是，订货会提前也意味着从订货到正式销售间隔得更久，这相当于拉长了前导时间。更短的前导时间意味着企业更灵活，更长的前导时间也就意味着企业更迟缓了!

这听起来像一个黑色幽默：订货会开得越早越积极，就意味着对市场快速反应能力越差!

这点我们可以从产品设计上找到佐证。七匹狼一直梦想做“中国的POLO”，但当它的订货会开在POLO前，那肯定半点也参考不上自己的标杆。当引领潮流的国际品牌还没有公布看法，闽派男装已经生产完产品，这只说明它们的产品设计并无时尚坐标。

同时，订货会开得过早，作为买手的经销商也没法提供区域市场的流行前瞻。

于是，不约而同地，各家的产品设计都成了当年的GAP：不求有功，但求无过，固守经典，千年一面。

比如，2009才子秋冬男装的设计开发思路，归纳起来就是四个兼顾：“南方与北方市场兼顾；城市和城镇市场兼顾；传统与时尚市场兼顾。不同消费对象兼顾”――这近乎于打官腔!这个思路说了等于没说，即便原文照用到2020年，也挑不出错来。但今年的新品和去年有什么不同?消费者肯定看不出来。

追求四平八稳的背后，反映的正是快速反应能力的退化。为了避免发生GAP“低腰裤+花上衣”的失误，只好让产品都成了“卡其布裤子”。这些企业正在重走GAP的老路，这份年复一年的平淡迟早会让消费者厌倦。

订货会的“早”和快速反应的“快”，是风马牛不相及的两回事，后者才是行业的未来。

缩短前导时间

应该说，第一个提前开订货会吃螃蟹的企业，是尝到了甜头的。

当只有一家提前召开订货会时，它确实比其他对手多了一点独特。不过，当大家都一窝蜂地提前，就让这个招数臭了街，还让这个招数远离适

销季节的负面性，显得格外惹眼了。

对于大多数中国服装品牌而言，走的都是靠规模获利、靠量取胜的路子。这样的盈利模式，只能追随时尚，而非引领时尚。即便是巅峰期的GAP，也做不到在奢侈品牌引领的流行趋势之外，让消费者接受“低腰裤+花上衣”，更不消说与GAP差了不止一个数量级的国内品牌了。

既然眼下还只是超市里的一杯酸奶，就不要以哈根达斯的冰激凌自居。

企业之所以提前召开订货会，其实想的是躲开打通研产销衔接梗阻的付出，就能在市场上轻松领先对手一步。可当大家都开始提前订货，结果就还是谁也没比谁早一步。竞争到此，缩短前导时间就成了绕不过去的坎儿。

没有灵丹妙药可以一夜之间缩短前导时间。有厂家尝试把一年两次订货会改为四次，春、夏、秋、冬各开一次，觉得这也算快速反应。不过只要订货会还是同样远离适销期，每季产品的前导时间就还是一样没有缩短，企业并不会因为把两次分成四次就直接变得敏捷。

相比之下，另一种思路更值得肯定些。比如虎都男装，每一个单季到来之前，在常规的订货会之后，会另加一个补单订货会。4月召开今年秋冬新品订货会，到9月各种趋势明朗后，再举行一次冬季补单订货会，作为4月的补充。相比于4月的订货，9月补的货前导时间大大缩短了。只要企业把内部9月补单的流程、动作，方法记录下来，形成标准推广，这个能力就在企业沉淀了下来，企业的快速反应能力就也较以前有所改善了。

所以说，问题并不在于订货会开了几次，问题在于订货会离适销季节究竟有多近。

企业提高快速反应能力，缩短前导时间，提高单店业绩和店内平效，是一个能力逐步积累、成效逐渐释放的过程。

拿H&M来说，它大体分为三个发展阶段；

第一个阶段：1947年刚创办时，它只是一家传统的备货式生产为主的服装零售商，走的是薄利多销的路子，少款式、大批量、低价格。这个经营之道让H&M扎下了平价之根。

第二个阶段：当具备了一定实力，部分为了适应1964年开始的海外扩张，款式多才能覆盖多个国家的口味，部分为了应对1 975年诞生的ZARA

ZARA的快使消费者对时间更挑剔。H＆M开始打造快速反应能力，以单店业绩为中心，改进每个细节，缩短前导时间，直到缩短为21天，从此形成快速之干。

第三个阶段：2004年，H&M与香奈儿首席设计师、时装皇帝卡尔・拉格菲合作，推出联名限量款，引发轰动。此后，H&M每年都与一位顶级设计师推出联名限量款。如今这道每年的招牌菜甚至比某些奢侈品牌还引领时尚。这为H&M缀上时尚之叶。

与卡尔・拉格菲合作时，H&M在海报打上“平价也时尚!”邀请麦当娜代言的限量款，H＆M更是直接在宣传彩页明码标出“29.9欧元”。可以说，60年的不断改进，才有了H&M今天的根深、枝繁、叶茂，成为了一个兼顾平价、快速和品质的服装业巨人。

所以，企业要实现快速反应，需要有步骤地实现一系列转变，否则，很容易流为对快速反应的僵化模仿。这要求企业结合自己的实际，从适时适量的要求出发，得出对整条价值链上各环节的分解目标，然后利用管理体系和考核体系，把目标落实下去，从而对快速反应的瓶颈环节形成管理压力，以压促改，积累点点滴滴的进步，一步一步缩短前导时间，在渐进中，逐步提高企业的灵活性。

国内那些已有一定规模的服装品牌，大致处在H＆M的第二个阶段。这时，转变的牛鼻子，是缩短前导时间；转变的缰绳，是铺货适时适量的要求；而单店业绩和店内平效，就是那头牛。