基于能力的战略实施风险形成机理研究

摘 要：战略的实施离不开战略能力的支撑，在战略实施过程中，战略能力与战略实施要求不匹配、不均衡，或随着环境的变化能力价值受到损伤、贬值，是导致战略实施风险发生的重要风险因素。探讨了能力差距、能力刚性、能力损伤引起战略实施风险的内在机理，为企业识别、评估和应对因能力因素引起的战略实施风险提供理论指导。

关键词：能力；战略实施；风险；形成机理

中图分类号：F272.35 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）17-0018-02

一、能力差距与战略风险

战略执行存在不为人知的鸿沟，不为人知的鸿沟就是企业领导者希望取得的目标和该企业实现这些目标的能力之间的差距[1]。战略的实施需要组织能力与之相匹配，如果能力与战略实施不匹配将引起战略风险。战略的实施常常需要淘汰一部分产品或业务，产生一部分新产品或新业务。具有扩张性战略目标的实施，不仅产生了资源缺口，同进也产生了能力差距。这种能力差距，是指战略实施所需的能力与企业实际的能力之间的差距。这种差距需要伴随着战略的实施而得到有效的缩小，达到能力和战略实施要求相匹配，如果组织能力不能有效地满足战略实施的要求将出现能力和战略实施要求匹配失衡，导致战略实施的延迟或失败，引起战略风险。

能力差距分为实际能力差距和潜在能力差距。实际能力差距来源于作为能力基础的组织实际资源的缺乏或能力本身的差距。能力是以资源为基础，如果组织实际资源存在缺口，则存在能力差距。能力本身的差距指组织知识、技能或才能的不足。

潜在能力差距来源于资源配置能力不足和资源转化机制存在缺陷，导致局部存在能力差距。能力是将资源和活动联结在一起的复合物，如果资源配置能力不足，将不能充分发挥资源的效益，造成局部资源浪费和局部资源不足共存的资源不均衡现象，相应的，局部出现能力差距和能力浪费的不均衡现象，影响战略的有效实施。另一方面，组织具有有价值的资源，由于缺乏有效的资源转化机制则资源的效益发挥不出来，造成能力差距，如组织拥有合适的人才资源，但组织的激励机制无法调动人员的积极性，引起能力差距。

能力是以资源为基础，能力差距的缩小需要资源保障，如战略实施所需的资源缺口无法及时补充到位，则能力缺口将得不到有效缩小，导致战略实施延迟或伴随着战略承诺的兑现，战略实施风险增加。如企业制定了国际化经营战略，需要企业内部具有国际化经营人才，但是如果所需的国际化经营人才缺少，并且得不到及时补充，则企业战略实施将存在风险。因资源缺乏所引起的差距有依赖于资源缺口的弥补，如果资源无法及时补充到位，不仅引起资源匹配失衡风险，也将引起能力匹配失衡风险。

能力本身的差距的缩小，一方面通过组织自身的积累，另一方面通过外部能力整合，如合作、联盟等。如果能力差距的缩小需要自身的积累这种能力提升方式最佳的话，则需要加大人力资源方面的投资，特别是培训的投入。但是，能力是积累性学识，能力差距的缩小需要有一个时间过程，战略实施的顺利进行有赖于组织的学习和吸收能力。如果自身能力的积累无法有效缩短能力差距或学习的速度达不到战略实施的要求，将存在能力匹配失衡，引起战略实施风险。

能力差距的缩小可能通过与资源或能力进行整合，但是整合需要一个消化和吸收以及不断融合的过程，如果组织无法成功吸收外部的资源和能力来提高自身的战略能力，则能力差距将可能引起战略风险，如企业之间通过战略联盟或战略合作来开发某项技术，或者某项业务将可能面临此种情况。

如果能力差距是由于资源配置或资源转化机制而引起的能力差距，则需要组织进行资源和能力审计，调整自身的资源配置和激励机制；如果由于受组织惯例或内部权力的限制无法调整资源的配置或激励机制，则组织的潜在能力差距将视为实际能力差距。

二、能力刚性与战略风险

1.能力的惰性。根植于组织惯例的能力，体现为组织决策和管理流程的方式，是竞争优势的来源之一，但能力一旦形成，改变起来也非常困难。当竞争环境发生变化，企业很难改变现行的战略和结构来回应变动的竞争环境，企业很难适应新环境的原因之一是企业能力所导致的惰性。

IBM一向强调营运部门间的协作，它所偏好的决策流程强调以相互依赖的运营单位之间达成共识为前提。这一组织能力在20世纪70年代成为IBM公司的竞争优势，因为只有集合全球各地的运营单位才能有效地开发、制造和销售复杂的大型机。但是，这一流程所带来的反应缓慢的在20世纪90年代成为公司失败的原因，因为环境的快速转变要求公司必须随时做好应变准备。

能力是很难改变的，因为在现有的决策和流程管理中包含着权力和影响力的分配模式。那些在决策流程中起着关键作用的人们显然权力更大一些。改变现有的组织能力意味着改变现存的权力和影响力，那些在改变中将失去权力和影响力的人会抵制改变。改革的建议将引发激烈的斗争。权力争夺和政治抵制构成企业的惰性，反对改变其组织能力的努力。这并不意味着无法实行变革。然而，由于变革面临感觉到威胁的组织成员的抵制，在绝大多数情况下只有危机才能引发变革。到那时，企业已经处于失败的境地了，这也正是IBM所面对的情形。

2.先前战略承诺限制了能力的改变[2]。根据潘卡基.格玛沃特（Pankaj Ghemawat）的观点，竞争对手能否成功地快速模仿竞争优势的主要决定因素是竞争者此前的战略承诺。所谓战略承诺，是指企业对某一特定经营方式的承诺，即发展出一系列特定的资源和能力。格玛沃特指出，对于已经作出了战略承诺的企业，如果新的竞争要求它打破这种战略承诺，它将会很为难。如果企业已经长期建立了对特定经营方式的承诺，那么模仿创新企业的竞争优势将非常缓慢。在这种情况下，创新企业的竞争优势相对来说将会持久。格玛沃特指出，企业先前的战略承诺，限制了模仿竞争对手的能力，导致企业丧失竞争优势。

3.动态能力的有限性。企业维持并调整作为竞争优势基础的源泉的能力就是戴维.蒂斯等所称的“动态能力”[3]。动态能力有限的企业就不能够利用新的市场机遇来创造竞争优势的新来源。

能力根植于企业的惯例中，这些惯例就是企业内实行得较好的活动模式。企业惯例包括生产方法、聘用流程和决定广告支出的政策。企业通常认为，使企业成员改变过去运行有效的做法是一种“不自然”的举动，所以，企业一般不会经常改变惯例。但是，正如熊彼特所强调的那样，坚持以某种方法来生产一套即定产品的企业将不可能幸存下来。企业需要不断地研究改进惯例程序。企业维持并调整作为竞争优势基础的源泉的能力就是戴维.蒂斯、加里.皮萨诺和艾米.舒恩所称的“动态能力”。动态能力有限的企业就不能够利用新的市场机遇来创造竞争优势的新来源。

由于一些原因，企业天生就只有有限的动态能力[4]。首先，学习通常是渐进性的，而非突破性的。也就是说，当企业寻求能改进经营的方法时，企业几乎不可能忽略它过去的行为，而且也很难形成一套和过去做法存在根本性差别的新方法的理念。因此，寻求竞争优势的新来源就具有了路径依赖性，它取决于企业从过去到现在所走的路。但是，即便路径依赖程度很低，它也会产生重要的竞争后果。一个已经制定出明显的战略来进行特殊方式交易的企业会发现自己很难适应技术的较小变化。

企业动态能力的第二个限制就是互补资产。企业的专用性资产只有在与特定的产品、技术或者交易方式相关联时才是有价值的。新产品或者新能力的开发，或者新市场的开拓者可能会提高或者降低互补性资产的价值。会降低互补性资产价值的组织惯例变化能导致企业实施先前战略的沉没成本效应，因而就会降低企业适应变化的可能性。

“机会之窗”也能够阻碍动态能力的发展。在产品开发的早期阶段，它的设计常常会变动，生产的惯例做法还没有形成，资本通常不具备产品专用性，企业仍然可以在竞争性的产品设计或者生产组织方法上进行试验。但是，随着时间流逝，出现了少数几个占主导地位的设计或者产品特性。此时，网络外部性和学习曲线也开始发挥作用，并且与市场领导者进行竞争对公司也不再具有吸引力。沉没成本效应的变异意味着当不确定的机遇存在时，没有调整现有生产能力或者是着手进入新市场的企业将最终发现自己处于市场之外，或者在与先行企业竞争时处于明显的劣势。

三、能力损伤与战略风险

1.客户需求的变化。能力的价值体现比竞争对手更好地满足客户的需求上，然而当客户的需求发生变化时，能力创造的价值不能得到充分实现，能力的价值将受到威胁，引起战略风险。

2.现有竞争者的竞争。能力决定活动的有效性，决定资源投入产出的效率和效果，如果竞争对手由于技术革新或者新技术的应用，提高了创造价值的能力，将对企业能力的价值构成威胁。

3.替代威胁。当某项“破坏性”创新的新技术成功得以应用，出现了替代品时，企业依靠现有能力建立的竞争优势将受到威胁，企业能力所具有的价值将被削弱。

4.行业管制政策的变化。行业管制政策对行业中的企业通常产生较大的影响，对企业的价值创造能力产生威胁，如行业技术标准的出台，对一些技术标准没有达到要求的企业或技术与标准不相容的企业将产生一种威胁，大大削弱现有的能力的价值。

结语

战略的有效实施离不开战略能力的支持与保障，能力是企业竞争优势的来源，本文系统分析了能力引起战略实施风险的内在机理，深入探讨了能力差距、能力刚性和能力损伤引起战略实施风险的内在成因，为企业识别、评估和应对因能力因素引起的战略实施风险提供理论依据。

参考文献：

[1] 拉里 博西迪，拉姆.查兰.执行：如何完成任务的学问[M].北京：机械工业出版社，2003：16.

[2] C W L 希尔，G R 琼斯.战略管理[M].北京：中国市场出版社，2007：83-87.

[3] Teece，D J，R Rumelt，G Dosi，and S Winter.Understanding Corporate Coherence：Theory and Evidence.Journal of Economic Behavior

and Organization，1994，（23）：1-30.

[4] 贝可赞，德雷诺夫，尚利，谢弗.战略经济学[M].北京：中国人民大学出版社，2006：488-489.