利润“脱贫”再造供应商盈利能力

“有销量，没利润”，已经成为供应商与现代零售商合作最大的伤痛：

被零售商索取的各种费用越来越多；

终端促销投入越来越大但效果越来越不理想；

产品供价持续降低，而零售价格常常失控造成渠道冲突频发；

越来越小的终端库存标准及频繁的送货次数导致物流成本攀升，而经常性的缺货极大影响了销售；

各品类中品牌数量过多，挤压了产品合理的陈列空间；

账期过长及零售企业倒闭给供应商带来了更大的经营风险；

……

为什么供应商的利润空间被不断压缩。甚至根本得不到利润?―种种问题的核心是：在与现代零售商的合作中，供应商缺乏足够的盈利能力。这已经对供应商未来的生存与持续发展构成了巨大威胁。

这一次子让我们以零售商的视角，来挖掘供应商在供零合作中的深层问题，发现再造供应商盈利能力的根本之道。

供应商遭遇的种种问题的实质，在于缺乏足够的盈利能力，而不了解现代零售业的新型运营模式，没有形成有效的管理方法以适应这种变化，是供应商盈利能力不足的根本原因。

供应商为什么不盈利

随着现代连锁零售业的快速发展，国内零售业发生了巨大变化。这种变化不仅在于现代零售业更好地满足了消费者的购物需求，而且也深刻地改变了销售渠道结构，进而给消费品制造业带来了很多新的挑战。连锁零售客户对于消费品企业变得越来越重要，它不仅意味着销售和利润的好坏，同时对品牌形象、市场份额、新产品推广、价格体系等都产生着巨大影响。然而，消费品企业对连锁零售客户的管理也正变得越来越困难：

当下，连锁零售客户向供应商索要的各种费用越来越多：产品对终端的供价持续降低，而零售价格却常常失控以致破坏产品定位并引起渠道冲突，终端促销投入逐渐增多但是效果却越来越不理想；越来越小的终端库存标准及频繁的送货次数，增加了供应商物流成本，经常性的缺货更是极大影响了产品的销售，各个品类中品牌数量过多，挤压了各企业产品合理的陈列空间；账期过长及零售企业倒闭等给供应商带来了更大的经营风险，而零售商竞相推动私有品牌和合作品牌的开发进度，也使供应商品牌受到越来越大的威胁。

过去，厂家的产品交由渠道成员分销，在制定价格体系时要设计留给渠道环节的利润；今天，为什么利润分配却被零售商所主导，致使供应商的利润空间被不断压缩，甚至根本得不到利润?供应商普遍困惑的是不知该如何与零售商合作；苦恼的是不知如何解决合作中的问题，愤怒的是对零售商的诸多做法不能认同；无奈的是又不得不与零售商合作。

问题的实质

其实，以上所有问题的核心是供应商在与现代零售客户的合作中，投入了越来越多的资源，但是不断增加的管理难度、逐步提升的各种费用，以及难以提高的销售额，致使供应商在合作中的盈利能力极差，只能维持很低的毛利甚至赔钱。也就是说，供应商面对与零售企业的合作缺乏足够的盈利能力。

在跨国零售企业进入国内市场之初，率先开始收取各种费用，开带动了国内零售企业竞相模仿，而今这已成为零售业普遍的行业规则。但是，当时国内供应商对现代连锁零售业的运营模式缺乏了解，没有及时调整产品价格体系，更没有采取提高企业内部运作效率，降低成本以消化终端费用的策略，由此形成了供应商对终端合作利润不足的不利开局。

面对现代零售业的快速发展，很多企业尝试了不同的对策：有些采取顺从策略，不断增加对零售终端的费用投入，有些则尝试自建渠道以逃避强势终端，还有些试图通过加大广告投入提升品牌拉力，期望能增加对终端的谈判地位，也有些完全利用经销商服务零售终端，而放弃了企业对终端的控制权，等等。但是，这些做法并没有从根本上解决企业面临的问题。现在，有更多的企业通过引进终端管理人才、优化终端管理组织结构和流程，来提升终端管理能力，但是效果也不是非常明显。

那么，供应商到底应该采取什么样的策略呢?

模式之变

导致供应商盈利能力不足的根本原因是什么?

供应商对零售商的各种名目繁多的费用头疼之极，其实，“商品毛利和后台毛利(费用)结合”的毛利管理模式，是现代零售业普遍采用的一种运营管理模式。也就是说，一个零售企业的毛利获得不仅是依靠传统的进销差价，而且又增加了以收取各种费用来获取毛利的盈利方式，这就是零售企业的后台毛利管理。目前后台毛利在有些零售商的总毛利中已经占有近一半的比例，如果一家零售企业的运营能力较弱，不能有效控制成本，不能通过控制零售价而获得更高的商品毛利，它就会不断加强后台毛利的获得，也就是不断地向供应商索要费用。

正是由于零售业盈利模式的这种巨大变化，使其运营管理甲的管理流程、管理方法、组织结构和职能也都随之发生了巨大变化。但是，国内众多供应商习惯了传统的零售业运营管理模式，而对这种新型运营模式没有充分的了解，更没有形成有效的管理方法以适应这种变化，因此在与零售客户合作时处处被动，这正是造成供应商盈利能力不足的根本原因。

根本之道

深入了解现代零售业“商品毛利和后台毛利(费用)结合”的运营管理模式，制定出能适应此管理模式并适合本企业的零售客户管理方法，这才是解决问题的根本之道，而一些日常的谈判技巧、客情关系强化等手段并不能彻底解决问题。

可口可乐、宝洁、联合利华等企业，在供零合作中一直保持着良好的盈利能力――其实，拥有良好盈利能力的决不只是这些大企业――但是他们靠的并不仅是企业和品牌实力，更重要的是，他们在与现代零售企业的合作中，开发了与之相适应的科学管理方法，而且这样的管理方法并不复杂。例如其费用和促销管理流程中，在进行费用谈判时，他们会很认真地估计未来的销售额，而准确的销售额预估是计算毛利的基础，也就是预计将来能否实现盈利。如果在费用计算中由于预估销售额不够高而不能盈利，他们会继续与零售商谈判，并将计算数据提供给零售商，其实这时零售商也不是不讲理的，双方会继续谈判，讨论如何促进销售额，或者是否可以降低费用。

当然，供应商的战略调整也十分重要。比如，如果企业没有强大的品牌管理能力，那么完全可以以制造为主，向零售商提供私有品牌产品。在欧美的超市中，私有品牌的数量和销售量都占到了半数以上的份额，所以提供私有品牌产品有巨大的市场空间，而长期的合作关系、稳定的利润使企业能专心于产品制造。

提升供零合作中供应商的盈利能力，是与改善供零关系密切相关的一个命题。供应商不可能去改变零售商，因此应当更多地检视自己，发现自身的问题，通过提升自身管理

能力获得与零售商对等的地位，而最核心的方法是建立新的利润管理模式，即建立以零售商商品毛利和后台毛利管理为核心的零售客户管理模式，如此才能有效提升盈利能力。

(辅迅)

供应商的五大“软肋”

为什么供应商总是沦为被动?为什么供应商分享不到合作的果实?在供零博弈的战术上，供应商存在五大“软肋”。

一、不了解现代零售业的运营管理流程和制度

一家个人护理用品的经销商，其厂家承诺承担各种超市费用，不过要求该经销商每次提供超市开具的扣款后发票，然后依据发票返还费用。由于产品毛利很高，虽然销售额低，但因为不用负担费用，经销商仍能稍有些盈利。

但是经销商在与超市的日常操作中却出现了问题：由于销售额太低，上个月的费用扣款金额高过了当月销售额，从而使超市无法开具扣款后发票，而没有发票厂家就不能返还费用，因此实际上造成了经销商垫付费用。如果这样再累积几个月，那么由于资金占压，将导致经销商无法实现盈利及正常经营。为此该经销商找过厂家也找过超市，都不能解决问题，于是打算放弃这个产品。

其实，之所以会出现这个问题，是由于供应商不了解该超市的费用扣款管理流程。这家超市对费用扣款本来就规定有两种方式：一是常见的账扣方式，二是费用单独扣除的方式。因此；如果该经销商了解超市的有关规定，只要偕同厂家与超市进行费用扣款方式变更的谈判，就可以解决问题了。即便在谈判中有超市操作人员个人因素的影响，但是如果供应商了解到有这样的规定，那么在谈判时也会处于一个有利的地位。

评点：现代零售业的运营管理极其复杂，在与供应商发生接触的各个部门和岗位都会有很多管理流程和制度，比如大合同谈判流程、DM流程、生意回顾流程、供应商绩效评估流程、订货流程、收货流程、补贷流程、价格政策等，而且不同的零售企业在管理模式和流程上也会存在很大差异，另外零售企业的管理水平也是参差不齐的。面对如此复杂的零售终端环境，如果对零售商的管理模式和流程不做深入了解，供应商如何能在合作中处于有利地位呢?

二、没有整体的合作策略

一家地处北方经营干货的公司决定开发南方市场，首选南京和杭州作为重点市场，并且选择了在当地占有最大市场份额的某国际超市作为突破口。他们成立了分公司直供超市，以主力产品为先导开拓市场，暂不做电视等媒体广告而是投入了较大力度的促销。另外，凭借与这家超市良好的人际关系，他们获得了极有利的合作条件，所有费用只有本品类领导品牌的一半，如此好的合作条件被公司领导层一致看好。但是仅仅半年之后，该公司就因为费用太高、没有利润而不得不退出这家超市，也由此退出了南京和杭州市场，南方市场开发宣告失败。

从零售商的角度看，该公司至少做错了两件事：第一，由于是新市场，品牌影响力薄弱，又没有媒体广告，消费者和超市对其都不了解，前期势必不会产生很大销量，因此选择直供在成本上是有问题的。如果通过当地的品类经销商供应超市，不仅能降低运作成本，而且能快速进入更多的超市和其他渠道，迅速扩大销售，进而分摊营销成本。第二，其主力产品在品类中属于高端定位，如此高的价位在极低的品牌知名度下，使其产品无形中扮演了为竞品扛价的角色，反而刺激了竞品的销售。如果他们用中低端产品开路，率先掀起价格战，打乱晶类的原有格局，创造品类机会，当此产品价格太低而没有利润时再用中高端产品跟进抢占市场，就能牢牢站稳脚跟。

评点：供应商在与零售商合作时，制定整体的合作策略是至关重要的，这个合作策略影响的不仅是某一家超市，甚至会影响到整个区域市场。尤其是一些大型零售商在全国、各区域或各城市拥有近乎垄断性的市场份额，因此每进入一个零售客户，实际上就是进入了一个渠道，供应商应以渠道的观点来看待和制定合作策略。也就是说，与某个零售商的合作要从产品选择、价格制定、促销方案制定等各方面综合考虑，制定整体合作策略，才能使供应商从合作开始就具备盈利能力。

三、没有利润管理方法

一家浙江的玩具企业，产品在国内占有较大市场份额，一直以来销售很好。去年春节期间，该企业策划了一个大型促销活动，希望其产品集中陈列在两个货架上，为期一个月。当销售总监来到超市谈判时，超市采购经理表示可以支持，但要支付10万元的陈列费，经过谈判该费用最终有所降低。然而一个月促销结束后，销售额还不及支付的费用高。

且不说这次促销活动本身策划得是否合理，就是在采购经理看来，该企业在谈判中也存在很大问题：他们没有按照利润来进行促销谈判，不要利润的促销谁不会做啊!如果他们能够在预估促销销售额的基础上，根据不同等级的毛利率计算出应该支付超市的费用金额，那么在谈判时就会有明确的谈判目标；而如判策略，那么不仅会进一步降低陈列费用，也会使对方清楚促销的结果对毛利有多大影响。

评点：这个案例只涉及到了促销合作中的利润问题，其实供应商在供零合作中的整体利润管理极为重要。供应商习惯于将销售额和费用分开来谈判和管理，虽然目前有很多供应商也有诸如费效比等计算方法，但是并没有真正地从利润角度来管理两者的关系二真正的利润管理方法，是以产品利润率为基础，计算要支付给超市的各种费用，也就是说在谈判时并不是仅仅围绕超市的要求进行周旋，供应商完全可以制定出自己的各种费用分配，并提供数据支持，这样才能使供应商在谈判中保证今后的盈利。

四、没有销售额预估策略

有位冷冻食品企业的K／A经理，今年年初照例与某家大卖场进行年度大合同谈判。由于多年与卖场打交道，他已经熟知了卖场的谈判流程，并与采购经理们有了很好的人际关系，因此这次谈判并不困难，所有费用仅比去年长了不到一个点，看来今年的日子很好过了。但是三个月后，他却由于在和大卖场的合作中整体盈利能力低下而被总经理免职。

为什么呢?合作费用并不是很高，那么盈利不足肯定是由于销售不好了。原来，在去年年底，该企业产品所在晶类中出现了一家新进入的竞争对手，其产品非常迎合市场需求，因此销量在几个月内快速增长。这看来不是这位K／A经理的问题，但是总经理的理由也很充分：这么低的销售额，怎么有这么高的费用呢?――原本不高的费用，却在销售额过低的情况下变成了高费用。其实，问题的关键在于，这位K／A经理在谈判时没有将销售额预估作为谈判的基础，根本没有做销售预估的分析，他自然也就看不到竞争对手的活动，即便

其他部门提供了类似信息，对他来说也是熟视无睹了，仍然简单地以费用为核心进行谈判。

评点：在供零合作中，供应商对未来销售额的预估是合作有基础，甚至是一切合作条款的谈判基础。但是，由于销售额预估的不确定性，尤其很多供应商并没有认真做这项工作。因此对于供应商来说，制定销售额预估的计算方法非常重要，比如可以通过对产品所在品类发展趋势的评枯(品类处于增长阶段或衰退阶段等)、对竞争对手的评估、对各渠道和各超市的销售评估等因素进行综合衡量，计算出未来一年的销售额预估。这样，在进行合同谈判时既可以加强数据依据、确认各种费用的谈判策略，还可以增强超市的合作信心，不仅能够得到更低的合作费用，还能使自己清楚盈利前景，保证在未来合作中的盈利。

五、谈判中没有数据支持

今年3月，一家国内大型消费品企业的营销总监如约到某超市总部，进行一年一度的大合同谈判。已经做了充分准备的总监胸有成竹，但谈判过程中却发生了令他意想不到的情况。

这家超市的采购经理一开始就告诉他：“你们的产品在我们超市去年占有12％的份额，但是你们在全国的市场份额只有5％，这都归功于我们给你们分配了15％的货架空间，还有大力的促销支持，给你们提供的促销机会占品类中全部商品的8％。但是，在品类中你们的产品给我们带来的收益却少于你们的竞争对手BS。假如你们能消除这个差异，我们会保留上一年度给你们的各种支持，甚至可能增加支持力度；但是如果你们不能弥补收益差异，我们可能考虑给你们的竞争对手更大支持，并且会在这个品类中引入一个新供应商，这样自然会导致你们未来的销售额大幅降低。”

此时的总监陷入了困境，因为他并没有准备如此多的数据，即便知道对方说的数据有问题，可一时又拿不出反驳的数据来。可想而知，以后的谈判完全被超市控制了。常常获得优势，并不仅仅是依靠其强势地位，在供应商看不到的背后，还有大量的产品／品类数据和谈判策略的支持。

评点：由于POS系统的应用，零售商可以获得很多销售数据和消费者信息，而优秀的零售商会充分利用其数据优势，在供零合作中获得更好的合作条件。虽然供应商在数据的直接获得上处于弱势，但供应商对其产品的了解、对其产品在全国各渠道及各区域销售情况的了解，是零售商不具备的。遗憾的是，很多供应商并没有将自己掌握的信息予以量化并进行分析，进而形成谈判策略。没有数据支持的商业谈判，结果怎样不言而喻。 (辅迅)

零售商眼中的供应商

零售商对不同的供应商有着不同的好恶，他们将供应商进行了分类和定位，并由此制定出不同的合作策略，这些策略引领着供零双方未来的合作状态。

零售商对供应商是有选择的，他们需要的供应商自然会得到更多的支持，也更容易获得好业绩。如果供应商了解了零售商是如何制定供应商策略、如何选择和定位供应商的，那么谈判和合作也将变得容易多了。也许下面这场零售商谈判员的培训课，能给我们一些启示。

细看零售商的谈判

齐云从商学院毕业后，加入了一家国际知名的零售企业，被安排到企业的核心部门――采购部做谈判助理。

几个月过去了，她却从来没有被允许到谈判间参加过谈判，每天的工作就是坐在办公室里埋头收集和分析数据，做一些枯燥的Excel报表。她的直接领导张林，是这家跨国零售企业进入中国之初的首批谈判员之一，多年的磨练使他不仅熟知供应商的运作特点，也使他成为了他负责部门的产品专家，更重要的是他对零售业采购谈判的认识和理解在不断加深。

一个星期六的上午，这是张林特意安排好给齐云做培训的时间，偌大的采购部专用培训室只有张林和齐云两个人。

“采购部门在零售业是个核心部门，有着重要和繁多的工作内容，我们今天上午只谈谈如何制定供应商策略。”张林开始了今天的培训。

齐云点头问道：“供应商策略是否是整个谈判工作的核心内容呢?”

“应该说是谈判中的策略部分吧，而且也只是整个谈判策略的一部分。” 张林回答，然后接着说：

“零售业的管理核心是品类，比如我们的部门划分方法都是依据不同的品类，同样门店各营运部门划分也是如此。但是在谈判策略制定过程中，只做到品类策略是远远不够的，要知道与我们谈判的对象不是品类，而是供应商们，因此我们谈判策略的制定最终要落实到供应商策略上。”

“那供应商策略如何与品类策略发生联系呢?”齐云问道。

张林说：“任何品类都是由一些商品组成的，而所有商品都是供应商提供的。一般情况下一个供应商可能会提供多种商品，甚至有很多跨品类的商品，比如宝洁公司，不过这没关系，只要依据品类策略制定了每个商品的谈判策略，那么同属于一个供应商的所有商品谈判策略之和便是供应商策略了。当然如果跨品类的商品属于同一个供应商，由于各晶类的谈判策略不同，因此在进行合并时不能做简单的算术相加，必须要做加权计算处理了才能使供应商策略更加合理。”

“我明白了，实际上零售企业在谈判时，不仅要制定品类策略，更关键的是制定供应商策略，而供应商策略是来自商品策略的组合，因此所有谈判策略最终要归结到对每个商品策略的制定上。”齐云说道。

“对，我们对供应商的看法，关键是来自对其产品表现的观察和分析，但是在制定供应商策略之前，我们必须分析和评估供应商的所有产品，进而可以分析和评估供应商，也就是分析供应商的定位，这是制定供应商策略的基础。”张林说。

零售商眼中的供应商

张林继续说道：“对于任何一种零售业态来说，供应商所能提供的商品数量都太多了，面对如此多的商品，任何一家超市都会有所选择，这个选择首先要考虑零售商自身的战略定位。比如同样是大卖场业态，也就是说其商品结构是类似的，但是在每个品类中家乐福的商品选择定位要稍高于沃尔玛和大润发，而韩国的易买得超市又要稍高于家乐福；另外，每个连锁门店周围的商圈环境不同、居民不同，这也会影响零售商的商品选择。这是一家零售企业必须首先要做的战略性工作，当然这里面有很多工作正是我们采购人员需要做的：零售商每个品类中的商品数量是有限的，我们必须按照以上的战略规划选择商品，也就是选择供应商，并且不断评估商品和供应商的表现，进行淘汰和促进。”

“那么我们选择和评估的依据是什么?通过什么来进行商品和供应商的取舍呢?”齐云问。

张林回答：“当然是依据商品和供应商的绩效了，但是提到绩效就必然要进行相应的考核，那么考核

所依据的标准就是评估的关键所在了。当然这个标准是站在零售商立场上的，而不是从供应商角度看的。”

“这有什么不同吗?”齐云问。

“很显然，”张林说，“哪个商品、哪个供应商对我们企业提供的利润贡献越大，我们就认为谁的绩效越好，不能带来利润的商品自然应该被淘汰。因此零售商评估任何一个商品和供应商，最关键的要素就是要考虑其对零售商带来了多少利润贡献，给零售商带来更多利润的商品和供应商必然是受欢迎的。”

齐云又问道：“那么如何考核商品和供应商给我们带来的利润呢?’

张林说：“我们都知道这个公式：利润额：销售额×利润率，需要注意的是这里的利润率是指商品毛利率和后台毛利率的合计，而不仅仅是指商品的销售毛利。”

“我知道，我们采购部门每天的工作重点就是如何获得更多的后台毛利。”齐云说。

“是啊，”张林说，“我们需要的售额和利润率影响，因此我们就有了考核商品和供应商最重要的两个指标了。”

“如果我们用这两个指标作为坐标轴来画一个坐标图。”张林说着在白板上画了个简单的示意图(如图1)。“这个坐标图中划分出了四个区间，我们可以将每个商品根据其历史销售数据放到相应的区间中，这样一来就给所有的商品区分了四种定位。我们分别来看看。”

张林分析道：“我们假设已经将供应商的所有商品做了汇总，得出了每个供应商的历史销售数据，这样图中代表的就是每一个供应商了。这个坐标图将所有的供应商分成了四类，也就是四个定位：第一类中的供应商销量表现差，但是利润率表面较高；第二类中的供应商是销售和利润率表现都较好；第三类中的供应商是销量大、市场份额大，但是利润率太低；第四类中供应商的销售很差而且利润率也不高。”

“很显然，我们希望供应商都在销量大而且利润率也高的区间，而第四类中的供应商是要被淘汰的对象。对于第三类中的供应商，其销量很大，往往是品类中的领导品牌，比如可口可乐、宝洁等，不过由于其利润率太低，所以这样的供应商也不是我们很喜欢的，但是一般情况下

齐云问道：“那么处于第一类中的供应商呢?这些供应商虽然利润率很高，但是销量太低，同样不能得到比较高的利润额呀。”

“表面看是这样，”张林解释道，“但是这类供应商提供的商品，往往是在晶类中有着特殊定位的商品了―也就是说商品本身极具差异性，往往有固定的消费群体，因此会给零售商带来更多的差异性，弥补了品类中的空缺，而且他们往往会有快速的增长，所以这类供应商也是我们喜欢的。”

“既然我们将所有的供应商分别进行了定位，那么对不同定位的供应商应该采取什么策略呢?怎样用不同的方法促进他们有更好的表现呢?”齐云问。

“好，下面就要考虑对不同定位张林说。

零售商如何促进供应商

“作为供应商来说，零售商的促进意味着不断提升的各种费用；但―是供应商们却往往忽视了分析自己在零售商眼中的定位，也就是能给零售商带来什么，而零售商是根据其不同贡献来制定相应的策略的。下面我们分别对四种不同定位的供应商进行分析。”

张林在原来的坐标图上又画了四个箭头，分别表示四个不同的策略方向(如图2)，然后继续说：“我们首先从第一类定位说起。第一类中的供应商销售表现较差，但是利润率表现很好，那么我们应该采取什么策略进行促进呢?”

“促使他们提升销售。”齐云脱口而出。

“对，”张林马上说，“这类供应商是我们应该支持的，我们的谈判策略就是想办法让他们提升销售，那么谈判的重点就是探讨应该采取什么措施才能提高销售。因此我们在谈判时可能不会要求太多的费用，而是要求他们多搞些促销活动、多做些媒体宣传以吸引更多的消费者，进而提升销量。”

“我们接着分析第二类定位的供应商。由于此类供应商的销售和利润表现都很好，那么毫无疑问，我们希望让他们长期保持这种状态。为了达到这个目的，我们也需要提供更多的支持，比如在促销、陈列、库存等方面。”

齐云间：“那么在分配品类增长目标时，是否应该平均分配对于销售和利润的增长要求呢?”

“对，这样可以使他们的销量和利润同时获得增长。不仅如此，他们的总体增长指标应该与品类的平均增长指标持平。”张林补充说。

“第三类中的供应商销量大、利润率低，由于他们往往是品类中的领导品牌，我们是不能轻易得罪的。但是他们带来的利润确实太低了，甚至大多数情况下我们在他们的产品身上没有利润可赚，那么在制定谈判策略时应该怎么办呢?”张林问。

齐云想了半晌，摇摇头，感觉这类供应商确实不好对付。

张林接着说：“首先可以肯定，对此类供应商的策略还是要不断要求他们提高利润贡献。这时最有效的方法还是提升费用要求，因为他们的商品价格是极其敏感的，如果提高零售价格，会对我们门店的价格形象造成负面影响。”

“要求他们增加费用肯定是不容易的，但是他们同样都要面对竞争，品类中的挑战者时时在窥视，他们稍有不慎就会被挑战者替代，因此用品类中处于挑战者地位的商品来打压他们，会是很好的办法。当然，由于他们的利润太低，也可以在订货、陈列、库存等方面有意限制他们产品的销售增长，进而增加同品类中有较高毛利的商品的销售，这样就可以提升这个品类整体的利润贡献。”

“对于第四类定位的供应商，他们的销售和利润表现都比较差，那么如果有适合的替代商品，肯定要被替换掉。很多国内中小供应商往往不自觉地走人了这个区间，他们既没有给零售商提供高营业额，由于自身实力较弱也不能提供更多的费用。”

齐云说道：“那么落人第四个区间的供应商，就应该尽快采取措施使自己脱离这个区间，或者想办法提高销量，或者想办法提升商品给零售商带来的利润了。”

张林笑道：“恐怕只有这条路吧，但是要真正做到并不容易。”

“原来零售商的谈判策略是这样制定的。”齐云茅塞顿开。

“但是在真正的谈判中，只有正确的策略还远远不够，”张林说，“不管你制定了什么样的谈判策略，供应商肯定会想方设法进行反驳，因此在谈判策略的背后，做好供应商数据的收集和分析来支持你的每一个谈判论点，这才是谈判的核心。”

齐云突然醒悟：“是不是我现在每天正在做的工作呢?”

“对，”张林说，“通过数据的收集和分析，制定出达成谈判策略的谈判计划，这是谈判员最有力的武器。”

他们的培训结束了，此时我们也看得更清楚了：在零售商眼中，每个供应商都是不同的，因此对不同的供应商有着不同的好恶，零售商

根据供应商对其提供的利润贡献，将供应商进行了分类和定位，并由此制定出不同的合作策略，这些策略引领着供零双方未来的合作状态。作为供应商，用科学和定量的方法分析自己在零售商经营中的准确定位，并依据定位做出应对策略，才能不断与零售商达成一致，获得平等地位，真正实现双赢。

其实，零售商和批发商一样是供应商的渠道客户。供应商会非常关注对批发商的利润管理，以提高他们的积极性，同样对于零售商来说，他们也需要获得足够的利润，否则他们也将毫不客气地对供应商进行取舍。

(辅迅)

必然和偶然，选择谁?有些问题的产生看起来是偶然的，但是在背后却隐藏着必然的原因。

李总是一家纸制品企业的总裁，他的企业已经在华北市场占据了很大的市场份额，而超市是他们目前最重要的销售渠道，因此与超市合作能力的强弱成为企业持续发展的最关键因素，李总对这点深信不疑。很幸运，半年前李总请到了一位有多年超市合作经验，而且业绩出色的营销人才出任营销总监，半年来运作成绩明显，不仅稳定了华北市场，而且已经开始向东北市场和西北市场拓展。

但是，李总有些隐隐的担心：企业对这位营销总监的依赖性越来越大，如果他离职或者在某项工作中出现失误，就会给企业带来很大的不利影响。李总不知道，此时这位营销总监也有很多担心，他担心的是：辛辛苦苦编织起来的超市采购关系网会突然发生变动，尤其是销售份额最大的前两家超市。

果然，不到一年时间，一家占有很大销售份额的超市的采购经理发生了更换。新任采购经理希望扶持另一家供应商，而李总他们过去的合作条款必须重新进行谈判。这位营销总监一时束手无策，接下来，企业在这家超市的盈利能力快速下降。

李总体会到：不管是自己的营销经理，还是超市的采购经理，工作的变动是经常性的，而且不可避免，任何一方的变化都会给企业带来重大影响；另外，合作双方人员每天的情绪和状态不同，这也会不断影响个人能力的正常发挥，同样给双方的合作带来了不稳定性。合作双方人员的不稳定性，必然带来企业运作的不稳定性，这使企业总像是在走钢丝。

探索

从这件事情以后，李总认识到依靠某个“能人”来加强供零合作是不行的，那么有没有更好的方法使企业处于相对稳定的运作状态呢?很偶然的一个机会，他认识了一位曾经分别在国际消费品公司和国际零售企业做过多年高级经理的咨询顾问，李总很希望与他聊聊。当然李总心里也明白，这次肯定不是要招聘一位高级营销经理。

一个周末的下午，他们在李总的办公室见面了。简单寒暄后，李总向咨询顾问讲述了自己的困境及苦恼。咨询顾问静静地听着，等李总讲完后说道：“刚巧在前不久的一次供零关系论坛中，我听到了来自供应商的一个故事，我们先看看他们的烦恼。”

咨询顾问接着说：“这也是一家北方的消费品厂商。在论坛间隙，他们的财务总监跟我说，他们企业一直与某跨国零售企业合作，而且销售非常好，但是半年前这家超市的一份对账单在邮寄过程中丢失，当然这是超市的财务人员说的。她亲自给这家超市的财务部门打过很多次电话，对方坚持说是寄出去了，其他的事情他们就不管了。这位财务总监询问了邮件的各个发送环节，答案是没有在邮局。无奈之下，她请营销部门协助查询，但是营销部门的人员虽然满口答应，却总是没有查询结果，她自己又不能因为这点事情出差去一趟上海。苦闷之余她又说道，每年给超市签订的大合同她也没有看到过，到底企业每年给各家超市缴纳了多少费用等情况她都不清楚。”

咨询顾问刚讲完，李总就很直接地说：“这个故事跟我的困境有很大的不同啊，他们面临的只是个财务对账问题。”

“那好吧，我再讲一个亲身经历的事情。”咨询顾问回答，“今年年初，有位久不见面的朋友给我打电话，说过几天要来上海的一家超市总部查账，希望能提前和我聊聊。几天后我们见面了，他从文件包中拿出一打各种票据，说这些都是这几年积累下来的有问题的扣款凭证，最长的已经有4年多了，希望我能找熟人帮帮忙。”

“还是查账问题。”李总插话道。

咨询顾问点点头，继续说下去：“这是个难题，这家超市4年来人员发生了很大的变动，而且超市的财务对账系统在这几年中已经调整过多次，而这些调整涉及到了各个门店、采购、财务等不同部门，所以这次查账的难度可想而知。这还不算完，仅仅相隔一周，北京的一位朋友打电话找我帮忙，同样是他们在与某家超市的合作中，有两笔费用扣款好像重复了，不知如何才能查清楚。我问他是否能确认确实扣重了，他支支吾吾地说估计是扣重了。”

“您认为这两件事都是财务问题，与您的困扰有很大不同，那么我们先探讨几个问题。”咨询顾问说，“上面几家企业都出现了对账和查账问题，而且在论坛中当那位财务总监提出这个问题时，很多参会的供应商代表几乎都表示有类似问题。但是这些问题是偶然发生的，还是必然要发生的呢?”

李总好像受到了一些震动，他陷入了沉思。咨询顾问接着问道：“导致这些问题的责任在谁呢?是财务部门还是营销部门，还是总经理或者是在那些超市呢?”

李总肯定地说：“这些问题看来一定是必然要发生的，而且原因不在某个部门或者某个人，当然更不都是超市的责任，好像供应商在管理中缺少了某些东西。”

咨询顾问说：“对啊。其实您的困扰和这几家企业的问题表面上看似不同，背后的原因却是一个，那就是管理流程的缺失及不合理。很显然，前面几家企业出现的财务问题，实际上是供应商企业内部缺乏查账管理流程，而他们的对账管理流程设计不合理，造成各部门之间配合频频失误。而这里提到的流程，正是您的企业原来推崇的个人能力的反面。”

解决

李总不住点头称是：“看来，要解决由于个人的不稳定性带来的问题，需要从流程中去找出路。”

“是啊，”咨询顾问说，“任何企业在经营中想获得持续和稳定的发展，关键因素是完善及合理的管理流程，换句话说，流程是带来企业稳定经营的最直接的手段。对于供零合作来说，由于现代零售业进人中国的时间尚短，国内供应商对其运营管理模式还不甚了解。现代零售业与传统零售业在盈利模式、管理风格、管理流程、制度和组织结构等各方面都存在巨大的差异，这种差异体现在现代零售业的管理更加复杂。供应商面对如此复杂的零售客户，其自身的管理流程必然会出现很多缺失以及原有流程不能适应等问题，这也是造成供应商在供零合作中不能盈利的根本原因。”

李总问道：“我同意你的观点，我们在管理上有些地方是不能适应

现代零售业的要求了，尤其是管理流程。但是我们到底需要添加一些什么流程，又怎样修改原来的流程呢?”

咨询顾问回答道：“这确实是问题的关键。其实流程的设计并不复杂，关键是要对现代零售业的运营管理进行充分的认识和分析，找出供零合作中每一个合作点，列出所有的合作点，然后分析每一个合作点，找到这个合作点的关键因素及零售商的相应管理流程，这时供应商的流程也就自然形成了。”

李总觉得眼前明朗起来了，他不禁感到有些兴奋。(辅迅)

控制毛利三要点

供应商在日常管理中，应当广泛采用综合毛利管理法来提高自己的利润。

控制好毛利水平，是供应商在供零合作中提高盈利的重要手段。解决这个问题，可以从三个方面着手：

一、将自己的产品科学分类

供应商的产品按照毛利、销量和形象大致可以分成以下6类：

・销量高，但毛利低的；

・销量低，但毛利高的；

・销量高、毛利高的，

・销量低但有助于提升形象的；

・销量高而毛利极低，但不得不经营以维护形象的，

・销量低、毛利低的。

第一类产品又称“大路货”，是消费者普遍需要、产生持续性购买的产品，如地产啤酒、酱油、普通大米等。由于常年、持续的需求，消费者对此类产品的价格敏感度比较高，毛利很难提升。

第二类产品在百货业态较多，消费者平常并不需要，故而价格敏感度很低，而且产品同质化不明显，非物质因素(如专利技术、特殊工艺、商品概念等)较多，无法做横向比较。

第三类主要是季节性产品，如月饼、保暖内衣之类，由于销售周期较短，消费需求迫切，常常可以保持较高的毛利。

第四类产品往往是一些特制的产品，其实很少销售，主要是提升经营者的自身形象，并不能指望它创造什么利润。

第五类主要是品牌知名度高、竞争激烈；已经没有多少利润可言的单品，比如舒肤佳、可口可乐等，但为了维护形象又不得不经营。

第六类则是需要淘汰的产品。

要控制好自己的毛利，供应商必须将现有产品进行严格分类；哪一类比例过高都会对毛利有重大影响。

品类毛利进行管理

各种产品在现代渠道中是按照不同分类的平均毛利不同，甚至小分类之间也有差别，例如成衣的毛利是25％以上，化妆品毛利在23％～25％之间，而碳酸饮料毛利只有2％-5％。如果供应商的经营重点过于集中，很容易在销量和毛利间发生失衡。

供应商在日常管理中，应当广泛采用综合毛利管理法来控制自己的利润。我们看一个具体的例子：某供应商以经营日化产品为主，其某个月的毛利状况如表1。

表1中的综合指数是商品毛利率与销售占比的乘积，将综合指数累加即可得出综合毛利率，如该供应商的综合毛利率是9．12％。

为了提高盈利水平，该供应商通过促销、调整陈列、改变品类结构等办法；在第二个月做了调整，结果如表2。

我们看到；经过调整，该供应商的总毛利提升到了11．48％。

三、科学促销，敏感商品与形象商品相结合

将促销的重点放在毛利高的产品上，将直接帮助供应商提高自已的综合毛利率，因此如何设计促销方案就成了保证毛利的重中之重。目前，很多供应商选择毛利低、销量大的产品进行促销，虽然销量提升了很多，但却并不能赚钱。

前面我们将供应商的产品分为了6类，那么在设计促销方案时可以参考如下大致比例，按自己的实际情况加以微调：

・销量高但毛利低，占4％；

・销量低但毛利高的，占10％；

・销量高、毛利高的，占60％；

・销量低但有助于提升形象的，占5％；

・销量高而毛利极低，但不得不经营以维护形象的，占1％(常常只选1～2个单品)；

・销量低、毛利低的，占20％(常常采用甩卖的办法)。

例如，上例中的供应商实施的促销方案是：某防晒霜堆头陈列，买一瓶赠修护霜；A洗面奶买1瓶赠湿巾一包；消毒水降价促销；洗衣皂降价促销；卫生巾新品上市，促销员派发试用装。这样，即使在做促销的情况下，其毛利也没有下降。

无论哪种管理办法，都应以商品和品类为核心。改变商品或某个商品的市场状况或许很难，但进行有效的商品组合却容易得多。(昭邑)

(专题文章编号：11106)

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