产业资本的生态游戏该怎么玩

为什么全世界70%以上的并购是失败的？这里面有很多陷阱。

比如，也许买方希望通过并购得到的资源和能力，其实是在个人（团队）身上的，而由于企业文化不兼容，或是并购激励不合理造成短期效应，大部分团队拿了并购款就离开了；还有的是身在曹营心在汉，出工不出力。这类并购失败常见于业绩并购、销售渠道并购（不含终端）、研发能力并购等。

再比如，卖方往往出于自身的合理利益诉求，适度或不适度地夸大自己的业绩和成长性，而买方急于并购，往往只是静态地看待卖方的业绩，缺乏对未来增长性和市场变化的深入思考，导致并购后无法达到预期，加剧了买卖双方的不信任和矛盾冲突，进而导致并购效益更加恶化。贵人鸟目前的并购，最大的风险也许就在于此。

作为传统实业公司上市，在打开一扇资本之窗的时候，习惯了实业运营的创始人通常还没来得及真正读懂资本的游戏规则，更没有足够的并购整合实践经验。所以，最初的并购，往往落脚于比较熟悉的同行业内的横向并购，比如贵人鸟收购篮球装备品牌AND1的独家商标经营权（资产收购其实也是并购的一种形式，收购并非只有股权收购）；或是产业链上的纵向收购，如同贵人鸟收购零售商杰之行和体育用品电商名鞋库。

这种收购，买方比较容易看懂卖方业务，整合难度更小，更容易把控。然而，即使是这样一点点的业务延伸，其实也有整合风险。

杰之行作为传统零售终端，名鞋库作为“传统”电商，都是强运营类型业务。在零售与电商业态不断发生急剧变化的移动互联网和社群粉丝时代，被收购的团队在新商业环境中的适应力本身就要打一个问号。

这些问题，只是贵人鸟在未来的并购中，要不断诘问自己、厘清解决的诸多问题中的一小部分。

投资面临的情况则更为复杂，不同阶段企业的投资策略和投后风险截然不同。我们在贵人鸟的产业投资清单里看到了从天使轮到C轮各种阶段的投资，投资金额从几百万到上亿元，这些不同阶段企业的价值判断和投后管理，贵人鸟会如何考虑，参与到什么程度，我们尚无方法了解。

当然，作为理想中的“第一体育产业公司”，在火热的资本市场中，也许这些投资根本算不了什么。讲个故事，一个涨停板，就足以收回投资了。但是，在资本这辆战车上，当市场向好、实业基础稳定的时候，一切好说；如果不能及时打好基本功，一旦这辆战车脱缰、回头；那些曾经的“故事”也许都会变成梦魇。这种案例也已经屡见不鲜。

预祝贵人鸟和其资本团队能够顺利！