产品开发,先看顾客用产品干什么

市场上每年会涌现出3万种新的消费品，但其中90%以上都以失败告终——这还是市场营销人员花费巨资了解顾客需求以后的结果。问题出在哪儿？了解顾客的方法落伍了。

顾客若发现自己需要完成某项工作，他们基本上会借助某些产品来实现这一目的。营销人员如果希望开发出受顾客欢迎的产品，就应该把顾客想完成的工作而不是顾客本身作为分析的基本单位。大多数新产品开发人员没有从这些角度来考虑问题，因此他们费尽心机推出的新产品根本无助于顾客把事情做好。

设计对顾客有用的产品

我们来看某些快餐店是如何提高其奶昔销售额的。公司营销人员首先根据奶昔细分市场，再按照经常购买奶昔的顾客的人群特征及性格特点进一步细分市场。接着邀请符合这些特征的消费者，就是否要提高奶昔的浓稠度、增加巧克力味、降低价格、加大水果块等问题，征询他们的意见。参与者给出了明确的回答，公司也据此改进了产品，但销售仍毫无起色。

后来一位新的市场研究人员便在快餐店内待了一整天，试图弄清顾客为什么会购买奶昔。每当顾客买奶昔时，这位研究员便记录下顾客同时还买了哪些产品、是独自一人还是结伴而行、是即吃还是带走等等。他惊奇的发现，40%的奶昔是在清晨售出的。清晨出现的顾客常常是孤身一人，通常不买其他任何产品，而且往往是在自己车里享用。

这位研究人员于是采访那些手拿奶昔、正欲离开的顾客，问他们为什么要买奶昔。多数顾客的购买动机都大同小异：他们都是独自开车，将有一段漫长而无聊的车程，需要一些东西解闷。他们此时并不饿，但10点后，肚子就会饿了；所以想先吃些东西，以免到中午时饥肠辘辘。同时他们也面临一些不便之处：时间仓促，身着正装，而且要开车，最多只能腾出一只手来。

这位研究人员进一步询问顾客：“能不能谈谈你在相同的情况下却没买奶昔的情况？您当时买了什么？”他得知顾客有时会买硬面包圈。但硬面包圈太干了，若抹上奶酪或果酱又会把手指和方向盘都弄的黏糊糊的。这些驾车人有时会买一根香蕉，但是香蕉很快就吃完了，不足以打发无聊的车程。若吃甜甜圈，人到了上午10点还是会饿。结果表明，奶昔的效果胜过所有其他食品。用一根细麦管把黏稠的奶昔喝完，得花20分钟时间，从而可以打发无聊的车程。人们只需单手便可干净清爽的享用奶昔；到了上午10点，也不像吃其他食品那样，肚子容易饿。奶昔不是健康食品，但这并不重要，因为人们喝奶昔的主要目的不是为了强身健体。

这位研究者注意到，在一天中的其他时段，父母常常会给孩子买奶昔，作为正餐之外的饮品。父母为何这么做呢？原来他们已疲于总是向孩子们说“不”字，于是就将买奶昔作为一种无伤大雅的安抚孩子、显示爱心的方法。但奶昔在这方面的效果并不理想，一旦父母自己用餐完毕，等着孩子们费劲地从细麦管中吸入浓稠的奶昔时，父母会显得不耐烦。

顾客购买奶昔有两种截然不同的目的。可是，当初营销人员就需要改进哪些产品特性询问个别顾客的意见时，这些顾客中购买奶昔有的是出于上述两种目的，有的则是出于其中一种目的，营销人员将这些意见与目标人群细分市场中其他顾客的意见进行综合考虑，结果就得到了一个谁也不适合的产品。

不过，一旦营销人员弄清楚顾客希望达到何种目的之后，哪些改进可使奶昔效果更佳、哪些改进没有必要就一目了然了。对于打发无聊车程的顾客，如何改进奶昔？增加奶昔的浓稠度，这样就能消磨更多的时间。加入一些小的水果块，可以让人们在周而复始的单调的早晨获得一份惊喜。同样重要的是，快餐连锁店还可以提高奶昔购买过程的效率，比如将奶昔售货机移到柜台前，向顾客提供预付费卡，以便顾客很快地跑进店里买好后，一踩油门便走人。当然，中午和晚间的顾客则需要一种全然不同的产品。

通过了解产品用途，改善产品在社会、功能及情感等方面的作用，以及提高产品功效，该公司的奶昔产品就能在真正的竞争中——对手不仅是其他连锁店的奶昔，而且还包括香蕉、无聊情绪和硬面包圈等，赢得市场份额。这将扩大产品品类，并由此得出一个重要结论，即按产品用途划分的市场通常远远大于按产品品类划分的市场。销售人员若是思想僵化，在市场规模与产品品类之间划等号，就无法从顾客的角度出发，看清自己的竞争对手究竟是谁。

再看以下的例证。eBay网站不是针对“拍卖迷”设计的，创建这一网站是为了帮助人们出售自己的个人物品。建立Google网站的目的是为了查找信息，而不是为了“搜索一族”服务。宝洁公司开发出大获成功的“速易洁”（Swiffer）除尘工具，得益于公司对地板清洁工作的研究分析，而不是对地板清洁者进行的人群特征和消费者心理调查。

根据用途拓展品类

公司设计出创新产品，并将品牌定位于目前尚无理想产品可供的用途上，就能开拓出新的成长型市场。实际上，以往根据产品品类对市场进行细分、以此计算市场规模的公司通常会发现，若改为按产品用途细分市场，公司的市场会比原先想象的大得多（而就某一用途而言，公司现有的产品份额就显得小多了）。对于目光敏锐、渴望增长的公司，这可是个好消息。

索尼公司创始人盛田昭夫采用颠覆性创新方法，关键就在于弄清并抓住产品的用途。盛田昭夫从不进行传统的市场研究。他和他的同事们将大量时间用于观察人们试图处理生活中的哪些事务，然后思考能否通过索尼公司的电子产品小型化技术帮助人们更好、更便捷、更省钱地完成这些工作。盛田昭夫倘若在推出随身听之前只研究磁带播放机的销售趋势，那么他就会对随身听的市场规模做出错误的判断。因此，所有营销人员都应该行动起来：关掉电脑，走出办公室，进行实地观察。

再来看看Church&Dwight日用品公司如何运用这一战略来扩大它的小苏打产品的业务。从19世纪60年代起，该公司就开始生产“阿姆与哈默”牌小苏打。公司的市场研究总监巴里·戈德布拉特告诉我们，20世纪60年代末期，公司管理层开始运用观察法，对顾客使用阿姆与哈默牌小苏打的各种不同方法进行研究。公司发现，一些消费者将该产品加入洗衣粉中，另一些人则将它掺在牙膏里，有的人把它撒在地毯上，还有些人打开盒子将它放在冰箱里。虽然阿姆与哈默牌小苏打在清洁、除异味等方面有诸多功效，但大多数顾客只知其一。一件产品能有这么多的用途，可是它就是没有给顾客提供他们需要的使用指南。

如今，Church&Dwight公司推出了针对不同用途的系列产品，从而使小苏打的产品品类得到了极大的发展。这些用途包括：

口腔清新爽洁：阿姆与哈默牌全效牙膏

冰箱除臭：阿姆与哈默牌冰箱冷柜用小苏打

腋下清新爽洁：阿姆与哈默牌超强除异味剂

地毯清洁除臭：阿姆与哈默牌免吸尘器地毯除臭剂

猫舍除臭：阿姆与哈默牌超级猫舍除臭剂

衣物清香：阿姆与哈默牌洗衣粉

老包装的小苏打业务如今在阿姆与哈默牌系列产品收入中所占比例已不到10%。Church&Dwight公司的股价上涨速度几乎等于其最强劲的竞争对手宝洁公司、联合利华公司和高露洁-棕榄公司股价平均增长率的4倍。虽然阿姆与哈默这个品牌对每一类产品增长的推动作用是勿庸置疑的，但这种神速发展的关键还在于，公司推出了一系列针对不同用途的产品，并借助信息沟通策略使顾客在需要做某件事时能够意识到，某个产品完全可以成为自己的好帮手。