阐述冶金工程项目进度和质量的过程控制

摘要：就目前来说，伴随着新的建冶金工程项目的规模不断扩大，协调项目各方的关系也变得越来越复杂，这种情况就导致不少冶金用户、尤其是刚刚入行的新手，都宁愿将工程以总承包的模式，将其交给实力更强的工程公司去完成。在这种情况下，控制工程的进度以及质量成为工程中急需解决的难题。因此本文着重介绍了冶金工程总承包项目中进度和质量的过程控制方法，并且深入阐述了过程控制的重要性。

关键词：冶金工程；进度；质量；过程控制

中图分类号：F253.3文献标识码： A

前言：冶金工程指的是从矿石等资源中提取金属及其化合物、并将其制成具有良好加工性能和使用性能材料的工程技术领域。冶金工程与许多学科密切相关，相互促进发展。冶金工程包括：钢铁冶金、有色金属冶金两大类。

1 进度和质量过程控制

1.1 进度过程控制的定义

在工程项目中，在特定时间内按照预先制定的施工计划，对项目进行督促、检查、指挥和纠正等一系列工作都被称为进度过程控制。

1.2 质量过程控制定义

质量过程控制是指致力于满足工程施工建设需要，使机组设备符合质量要求所采取的一系列过程控制措施、方法和手段。

2 项目前期过程控制

由于目前国内很少有冶金工程公司能独自完成整个项目的所有工作，这就需要中标的总承包单位在前期工作中通过详细的技术论证来确立各个分包单位负责部分的施工进度和质量，确保整个项目进度和质量计划建立在可靠坚实的基础上。在总承包管理过程中，以施工单位为主体的工程技术公司采用项目经理责任制，在项目前期便确定好项目部各岗位的职能，组成以项目经理为中心的管理型团队，以其相对独立性，便于项目经理协调各职能部门、相关项目以及外部资源来解决现场实际问题。

前期阶段进度和质量的过程控制工作包括：

（1） 项目进度目标总体计划的制定。

（2） 设计、制造、质量及进度的考核。

（3） 对项目分包方实际能力的审查。

完成上述工作以后应提出具体实施方案并进行全面的技术经济论证，将论证结果作为前期项目进度和质量过程控制的依据。

3 现场安装过程中的过程控制

3.1 现场安装过程中的进度控制

总包单位需对分包单位所提交的总计划，各分部分项工程计划进行细致校核，以确保其可操作性。分包商在设计、制造、安装、调试等各工序阶段要安排专职工程师进行监督管理。在安装过程中的进度控制上，分包单位与总包单位及业主需要进行良好的沟通协调。为实现工程进度控制的总目标，要将处于相同阶段的分项工程或不同阶段的分部工程结合为统一的整体，以便于对工程的整体进行控制与掌握。其次，以整体工程计划为根本，编制出年度、月度、周计划等，分发至各施工单位，各具体施工单位根据得到的各级计划做好人员、材料、器具的调配与协调工作。在具体实施过程中，应依据各级计划对重要节点进行考核，监督计划的落实情况。以避免在实施过程中出现拖期情况。

3.2 现场安装过程中的质量控制

只有过程中的质量全部合格，工程的总体质量才能确保合格。因此在具体实施过程中，应采用动态控制，采用预防与质量把关相结合的工作方式。对项目质量的检点应集中在对计划实施效果的检查上，项目经理需要亲自对质量计划的实施状况进行检查，一旦发现偏差，应立即进行调整。

质量过程控制需要以各个分包单位自控检查为基础，总承包单位的检查部门对其进行核验，最后再由业主进行验收的三方检查制度。总承包项目经理部只有在三方验收合格后方可支付进度款。项目部全体员工都应具备质量意识，要明确相关岗位的质量权限和职责。

4 如何解决进度与质量之间的矛盾

4.1 加班赶工期

在项目开展的初期，如果现场发生质量问题，可以采取诸多措施进行补救。但在项目中期，为了确保项目能够按计划进行，从项目整体上来考虑，加班是一项较好的选择，特别当项目临近收尾时，在工期与业主等多重压力下，加班是加快进度的最好的方法。但加班会因增发加班费及其它福利而提高成本，而且长时间加班一方面会降低工作效率，另一方面又会因加班人员不能正常休息而影响以后的日常工作。

4.2 资源的重新调整与分配

项目负责人必须明确在众多因素中，哪些是制约项目成败的关键因素，若在项目实施过程中产生的质量问题无法得以解决，那必定是关键节点上出了问题。原因明确以后，就可以对现有资源进行调整与分配。因为就整个项目而言，其中部分项目可以延后实施，这样就可以将该项资源调整至关键项目上面去。但在采用上述办法时需要考虑周全，防止一旦考虑不周而影响到整体工程进度。

4.3 调换资源

当工程无法按原有计划完成时，首要任务应是尽快查出原因。如果是现有资源没有按计划合理配置或者是因为有关人员不具备相关技术或经验，对出现的问题无法处理时，就可以通过资源调换的方法，让其它员工接手此部分工作。当然如能在项目实施之初就把有经验且工作效率高的员工安排到关键节点的工程上，而把相对能力欠缺且无相关经验的员工安排到次要分项工程上就会减少甚至避免上述情况的发生。

5 导致过程控制失败的因素

5.1 业主方面的因素

（1） 整个工程项目的工期过短，导致中标方无法在保证质量要求的前提下按期完工。

（2） 在招标投标过程中，未对投标价格和工期做出合理安排，未充分估计工程造价受工期缩短的制约。结果是虽然标价降低，但整体质量无法达到应有的水平，最终导致控制目标无法实现。

5.2 分包商与承包商的因素

（1） 未能制定合理的施工计划，所制定计划受业主影响而与实际情况差别过大。

（2） 在投标阶段为拿项目，未能对工程工期与整体造价进行科学评估，导致在随后施工时，因整体造价过低，很难要求具体施工单位增加投入，最终导致项目未能按计划完成。

6 结 语：

过程控制以其变化的应对机制，能够有效地处理进度和质量关系的变化，能够在计划允许的范围内及时做出调整，保证进度过程控制目标的实现，已成为现代冶金工程项目管理的主要方法。本文通过介绍冶金工程中遇到的各种问题提出了控制措施，希望在以后的实践中能够避免此类问题，更加顺利的完成施工工作。

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