山西省电力公司标准成本管理课题报告

近年来，随着电力体制改革的推进，电网企业业绩压力逐年增大，能否实现资产经营目标的关键更多地取决于企业的成本控制能力。生存与发展的压力迫使省公司必须高度认识成本管理的重要性，扩大成本控制的时间、空间范围，对生产经营进行全员、全过程、全方位、全环节的成本管理，以有利于企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体的经济效益。

一、课题目标、范围

（一）总体目标

山西省电力公司标准成本管理的最终目标是：以保证电网安全稳定运行为前提，以成本效益为导向，以责任成本管理为基础，以资产全寿命周期为主线，以监督评价机制为保证，建立一整套理念先进、标准科学、统一规范、可操作性强的全面成本管理体系，降低成本消耗水平，实现公司成本管理的持续改进。

（二）课题研究范围

成本管理体系的建立与完善是一项复杂的系统工程，为了保证项目的有序开展，有必要在总体目标的指导下建立阶段性目标或分项目目标。

根据省公司成本管理现状的初步判断，课题组将成本管理体系建设分资产生命周期阶段和成本可控性两个维度对课题范围进行了明确，本课题主要针对资产运营环节的可控成本展开研究。在此基础上，结合省公司成本管理现状，课题组进一步将课题目标细化为以下具体行动任务：

1.选择符合企业实际，有利于企业可持续发展的成本管理模式；

2.解决原有成本管理制度规范与新的成本管理模式对接的问题；

3.解决各单位成本核算不规范的问题；

4.解决成本管理基础信息不健全的问题；

5.初步建立省公司层面的运营标准成本；

6.解决现行目标成本管理向标准成本管理的过渡问题。

（三）成本管理体系优化的基本原则

成本管理应遵循一定的原则，这些原则应是规范成本管理，做好成本管理工作的基础。电网企业在进行成本管理时也要遵循这些科学的成本管理原则，以便利用这些原则来指导成本管理工作，使得成本管理工作有据可依，取得卓越成果。

1.集中统一与分散管理相结合的原则

企业的成本管理工作是由省、市、县多层单位、多个部门及有关人员来完成的，各个部门各负其责，在完成各自任务的同时，相互协调也是一个重要的问题。在协调各级各部门的成本管理工作中，应本着集中统一与分散管理相结合的原则。集中统一是指在省公司的经营领导下，由财务部门负责牵头，统一规划，组织制定相关成本管理制度和成本标准，统一管理、统一协调和统一核算，总结各单位成本管理的典型经验并予以推广。分散管理是指各基层单位、各生产部门及职能部门负责在管辖范围内开展成本管理工作，对成本管理的操作进行规范，对成本标准细化分解，进行优化控制，层层落实管理责任，提高成本支出效益。集中统一与分散管理相结合，能充分调动各方面的积极性，共同完成成本管理的工作任务。

2.专业管理与职能管理相结合的原则

在成本管理过程中，技术因素占有很重要的地位。成本管理工作不能仅仅看作是一项财务会计工作，它涉及企业的各个部门和全体职工，与企业各个部门都有密切的联系，所以要克服“搞技术的不问成本，搞成本管理工作的不参与技术决策”的倾向。建立符合电网企业实际，具有可操作性的成本标准，离不开专业技术人员的高度参与。所以各有关职能部门的设计人员、工程技术人员、材料采购人员都应懂成本、关心成本。财务会计人员则应向专业技术部门的人员学习，要了解生产工艺过程，参与成本、技术的决策。只有各方面协同努力，才能做好成本管理工作。

3.重点管理与全面成本管理相结合的原则

在成本管理的实践中，某些企业陷入了一个误区，主要表现为偏重成本预算、核算与考核，忽视其他成本管理工作，例如目标成本规划、成本标准的制订和修订、成本管理知识培训等等。其实成本管理是一项系统工程，涉及企业的所有部门和全体员工。由于成本指标是一个综合性的指标，企业各项工作的好坏都可以从成本指标的高低上体现出来，所以要想降低成本就应动员整个企业的力量，要求企业的各个部门、全体员工共同努力，进行全面成本管理。

4.分步实施、持续改进的原则

建立完善的成本管理体系，实现新旧成本管理模式的转变是一项系统性、长期性的工作。山西省电力公司未来成本管理将以资产全寿命周期为主线，实施全面成本管理。这将涉及成本标准，成本管理组织、成本管理制度、成本预测、成本核算、成本控制、成本考核等成本管理的各要素的完善与重建工作。另外，目前各单位管理水平差别较大，经营环境不尽相同，财务信息化水平不一，采取一刀切式的全面推进方式也不现实。因此应按照先易后难、先重点后全面的顺序，有步骤、分阶段的推进成本管理方案。

上述各项是做好电网企业成本管理应遵循的基本原则，在选择成本管理模式、制定成本管理方法、实施成本管理措施时，都应考虑上述成本管理的原则，只有符合上述这些基本原则，制定出来的方案、方法及措施才能科学、合理并得以贯彻执行，才能提高成本管理的效率。

二、山西省电网公司运营成本管理的特点、现状及成因分析

电网企业成本按资产生命周期阶段可以划分为：资产形成阶段的成本，主要指规划设计和工程建设成本；资产运营阶段的成本，主要包括购电成本和供电成本。本文以资产全寿命周期为主线，重点针对资产运营阶段的供电成本管理特点、现状及成因进行调研分析。

（一）运营成本管理特点

电网企业是输送和提供电能的生产企业，运营环节的成本主要包括购电成本和供电成本。其中，供电成本包括材料费、工资、福利费、折旧费、修理费及其他费用。

从成本构成的内容来看，供电成本有以下特点：

1.成本与售电量缺乏相关性，主要取决于资产规模及职工规模。

分析供电成本各个项目，工资的多少决定于工资政策和用工人数，与每年售电量没有关系；折旧的多少决定于固定资产原值和折旧政策，与售电量没有直接关系；修理费用由电网设备的检修周期及材料价格等因素决定，与售电量也没有直接关系；其他费用一般与售电量没有直接的线性关系；材料的多少与电网的故障情况及材料市场价格有关，与运行管理的质量和负荷高低有关，与售电量没有线性的关联。因此，供电成本水平与售电量间缺乏相关性，主要取决于资产规模、资产运行状态、职工人数等因素。相对于售电量，供电成本呈现出固定成本的特征，即单位成本随售电量的增加而减少。

2.不可控制成本高于可控制成本

由于目前的工资计划是由上级管理部门核定，因此对于工资提取目前是不可控制成本；另一个不可控制成本为折旧，由于电网建设的投资决策权在上级管理部门，折旧这一块对于电网企业而言，缺乏控制手段。只有材料费、修理费、其他可控费用属于电网企业的可控成本。根据 2006 年的数据来看，电网企业的供电成本中接近70%的成本为不可控制的。

（二）山西省电力公司运营成本管理现状

近年来，在各供电分公司的积极参与下，省公司开展了一系列有效措施，使全省各单位成本管理水平获得了显著提升，并通过有效的成本控制保障了资产经营目标的实现。

一是积极开展成本预测，合理确定成本目标。随着全省范围内全面预算管理体系的有效实施，成本预算的约束力明显增强，从而促使各单位主动加强了成本预测工作。省公司也在成本预算审核过程中加大了与各供电分公司的信息沟通力度，使成本总目标与分项目标的制定更趋合理。

二是成本控制程序与方法有效保障了总成本水平受控。在省公司层面，由成本指标、成本预算、重要成本支出审批程序等构成的成本控制体系已经建立并有效保证了省公司总体成本水平的可控、在控。

三是成本分析不断深入，为成本决策提供了可靠依据。省公司把成本管理纳入到全面预算管理体系中，将成本指标、成本项目细化分解到月度，并坚持月分析、季评价，开展重大成本差异的专项分析，并根据分析结果采取相应的调整改进措施，使成本分析成为成本管理循环优化的源动力。

在总结上述成本管理所取得的成绩的同时，课题组也关注到，省公司特别是各供电分公司层面还有一些成本管理工作亟待加强：

1.成本管理基础薄弱

成本管理基础中最核心的问题就是财务口径的成本核算信息和业务口径的成本统计信息如何衔接的问题。目前这两个方面都存在信息缺乏和信息失真的现象。部分单位有关成本指标的下达和考核目前只到了供电分公司下面的一级部门及供电支公司，对班组的考核基本停留在业务量的考核上。因此，多数业务部门内部未能建立严格的台账管理制度，各班组的成本消耗总量、成本支出方向等方面的信息缺失严重，严重影响作业标准成本的核定与实施。

2.供电分公司层面成本核算不规范

各单位在其他费用各项目的核算范围上有较大不同。例如：有些单位把电脑耗材全部算到材料费中，而有些单位则把公司本部的电脑耗材放到办公费里面。再如：有些单位把保安费按外部劳务费计算，而有些单位则把保安费按“安措费用”计算。

有些单位在一些费用项目入账时存在随意性。重点包括材料费、修理费、低值易耗品摊销等的核算存在较大的随意性。例如，修理费是指汽车修理工时费用，办公设施的维修（例如空调）、办公室的整修费用，房屋建筑物的小维修（例如墙面需要粉刷、顶棚需要清洗等），道路地面的维修，照明线路维修费用。但是在调研过程中发现，修理费中包含聘用合同工的工资，例如：部分生产部门聘用司机的费用也在修理费中核算。

在核算时间方面问题也比较严重。查看每个供电分公司的财务账就可以看到，大量的材料费、修理费用都是在11、12两个月结算的。另外，由于成本费用方面下达指标的刚性，导致“先入账后干活”和“活干完了不入账”的情况同时存在。这种严重滞后或提前的会计核算，使得企业在全年大部分时间里的财务数据失真，财务的过程监控、成本预算差异分析的作用大打折扣。

3.成本控制精细化程度不够

成本控制目标简单化。与其他企业追求成本水平的持续降低不同，被调研单位都把成本控制目标定位在完成上级单位下达的成本指标上面，既不要超支，也不要节约。基于这样的控制目标，对那些无法完成的成本费用指标（比如年底下达的大修项目资金），财务部门和业务部门会很自然地达成“先入账后干活”的默契。

成本控制责任单一化。从省公司到供电分公司再到部门、班组，大家普遍存在一种认识，就是成本控制是财务部门的事情。对于供电分公司或供电支公司来讲，还存在一种心理，就是成本控制是上面的事，上面给多少下面就花多少。这种把成本控制责任向上往财务部门推的思想，加之成本费用核算不及时、不规范的现状，使得各单位成本控制职能相对弱化。

成本控制手段指标化。各单位在控制手段方面更多依靠成本预算指标的刚性约束作用：超出考核指标，就不给钱，不报销；只要不超出考核指标，怎么支出由成本中心负责。对于支出的合理性、合规性缺乏相应的程序控制，这样导致被考核单位在各成本项目间进行随意调剂，对成本信息的真实性和准确性造成严重影响。

4.各单位成本水平相差悬殊

通过测算，被调研的各供电分公司，无论是从资产原值、净值，还是输电线路长度等的维度，各单位资产消耗的材料费水平差异都比较大。有鉴于此，我们认为在此基础上按照“平均先进性”测算出全省统一的标准成本并同步实施，存在一定操作难度。

（三）运营成本管理问题成因分析

1.电网企业管理模式影响基层成本控制积极性

电网企业实行收支两条线，电费收入全额及时上缴省公司，资本性支出和收益性支出均由省公司统一核定划拨。对上级管理部门实行“计划上报，定额使用”的资金流转体系。这种“收支两条线”、“专款专用”的做法，具有统收统支性质，由企业财务部门向上级管理部门的财务部上报年度用款计划，由其审定后拨款，而财务数据基本上依据各责任成本中心往年的实耗数据进行均衡并结合本年向上级申请的新项目、费用等情况汇总，按此分配下达。各责任成本中心在此额度范围内使用资金，财务部门无力控制，各责任成本中心又无控制压力，往往是以往的实际消耗决定了下一次资金的使用与成本消耗，因此导致企业追求效益的动力不足。

2.成本管理机制影响成本控制力度

财务工作与企业内各责任成本中心的各项生产经济活动有着直接或间接的联系，贯穿于企业的全部生产经营过程，有效的成本管理对企业的经营管理将产生从宏观到微观的指导作用。但由于成本管理只注重成本预算的下达和成本结果的考核，没有介入经济活动的过程管理，致使成本一经发生，就没有挽回的余地。以资金管理为例，资金管理的权力枢纽下放后，财务部门很难从整体上做好资金预算，由其他部门和班站负责的资金额度使用在实际执行中更多的考虑了生产与质量的需要，没有足够的精力去研究经济、节约的使用方法和使用效益。

3.成本管理的责任体系不健全，基于业务动因的成本差异分析不足

成本分析，是指对成本计划完成情况及其影响因素所进行的事后分析。成本目标的确定、成本差异的分析需要从财务结果出发，追根溯原，找出业务和管理动因。但是由于电网企业（尤其是各供电分公司）的成本管理责任多半停留在财务部门，甚至只是财务一两个财务专责的岗位上，成本管理成了财务部门一家之事，因此成本的分析广度和深度都显不足。现有的成本分析一般局限于与往年数据的比较，与预算的比较，多为总量上的比较，没有分项目、分部门进行分析。成本分析不力，进一步导致成本失控的责任无法明确，也就无法落实降低成本措施。

4.局部刚性过强与整体刚性不足同时并存，成本考核制度有待完善

近年来，成本考核的推行，在一定程度上起到了成本控制的作用，“材料费、管理费绝对不能超支”的原则从省公司到供电分公司再到各生产部门和职能部室被严格遵守，刚性很强。但是，在省公司层面和供电分公司层面，总成本控制方面却表现出刚性不足的现象。出于谨慎性的考虑，省公司或供电分公司一般只把全年成本预算进行部分分解，其余部分则以追加预算的形式处理。因此在成本执行过程中，一些超过成本指标的成本中心则会提出很多理由，去争取追加预算解决资金来源，或者将考核成本向非考核成本转移。例如，供电分公司一般对下一级成本中心考核材料费和其他费用，而对于修理费则不纳入考核，这种考核方式直接导致将材料费打包进大修理项目中，或者在材料费和其他费用之间进行调剂。在考核结果应用上，表现为奖少罚少，没有在调动各部门成本控制的积极性方面达到预期效果。

三、山西省电力公司成本管理体系概述

山西省电力公司成本管理体系建设的总体目标是：以标准成本为基础，运用过程方法和系统管理方法实现全员、全过程、全方位的全面成本管理。

全面成本管理是企业战略性、企业内部全员、全过程、全方位、全环节的综合性的成本管理。其特点表现在以下五方面：企业高层的战略性思考；企业内部全员参加的成本管理；企业内部生产全过程的成本管理；市场、科技、人力资源三位一体的全方位成本管理；成本管理各环节的全面管理。

（一）影响山西省电力公司成本管理模式选择的因素

电网行业特性。电网运营行业是国民经济的基础性产业，具有技术密集性、资金密集性和资产分散性的行业特性。上述特性要求电网企业必须通过战略规划保证电力资源的合理配置；通过设备的高可靠性保证生产过程的连续性，保证电力供应的安全性；同时，电网企业还应通过市场化运作，获取经营收益，实现国有资产的保值增值。因此，电力资产的投资规划与运营维护至关重要。

电网企业成本结构。前面已经提到，电网企业的主营业务成本由购电成本和供电成本组成，其中购电成本目前以执行国家计划为主，企业基本没有自主性；而供电成本基本为固定成本，其中近40%为电力资产的折旧费。因此，电网企业成本管理不仅要关注运营阶段的成本消耗，更要关注资产形成阶段的成本消耗。

（二）山西省电力公司成本管理体系构成

根据国内外先进的成本管理理论与实践经验，结合山西省电力公司成本管理实际，课题组将山西省电力公司全面成本管理体系归纳、整合如图1所示。

四、推进全面成本管理体系建设的其它建议

（一）加强电网建设前期的目标成本规划，实行源头控制

电网企业运营成本中固定资产折旧大约占到40%的比例，这些成本在电网建成时即已确定，运营环节无力调整。因此，这部分成本的控制应从电网规划设计阶段入手，加强目标成本规划，实行源头控制。就省公司而言，目标成本规划的具体流程如下：

1.确立初步目标成本。即以行业材料和工时定额水平确定目标项目的初步成本。

2.对目标成本，按照某种特性（功能、构造、成本要素、时间要素等）进行分解，使“可供使用的目标成本”布局具体化。

3.布局完成后，应尽可能在各部位都采用保证质量前提下的节约式施工方式，确保目标成本的达成。

需要说明的是，上述三个步骤在实际工作中并不是一次性达成的，往往需要多次的循环往复。由此可见，目标成本直观而言，是一种多重循环挤压的降低成本方法，通过逐层逐次不断地挤压来达到降低成本的目的。另外，由于电网企业的社会责任影响，目标成本规划决策中价值工程方法常常要结合其他影响因素后决策。

目标成本规划工作主要由省公司战略发展部门联合工程设计人员和财务人员共同完成，实施初期的首要工作是建立目标成本规划的组织、制度和运行机制。

（二）准确、及时核算产品成本，保证成本指标的真实性和可比性

准确及时核算产品成本，是现代全面成本管理的重要组成部分。成本核算是否及时、准确，直接影响企业的损益，对企业经营决策有着重大的影响。成本核算，既是对省公司生产经营过程中发生的各种生产耗费如实反映的过程，也是为满足省公司管理的要求进行成本信息反馈，对省公司成本预算的实施进行检查和控制。因此，各部门的成本核算必须满足公司关于成本核算的基本要求。正确运用成本计算方法，严格执行公司规定的成本开支范围和费用开支标准，及时对材料费、修理费、工程项目成本进行核算、结转，是实现有效的成本过程控制、成本差异分析的基础。

（三）加强成本管理培训，提高职工成本意识

成本管理工作涉及电网的规划、设计、运行、维护、电力营销及管理等各个方面。因此，在一系列成本管理方案出台的同时，省公司及各供电分公司应建立职工职业继续教育体系，把成本教育深入到工程、技术、生产、营销领域，使全公司职工都树立“我为成本负责”和“下道工序就是顾客”的成本意识，做到成本控制一环扣一环。