财务BP的企业实践

摘 要 移动互联网应用的高速发展，为创新和创业带来了更多的机会。在社会热衷创业的大环境下，企业内部的组织形态也跟着发生着变化。越来越多企业采取事业部制管理模式，鼓励员工以创业者的心态来工作和创新，于是“BP”（Business Partner）的概念就应运而生了，作为现在财务变革的模式之一――财务bp。本文通过阐述财务BP模式对企业的意义，财务BP模式在企业应用中遇到的问题，探索财务BP模式能被有效运用的对策，期望能为财务BP模式向前发展提供一定的参考意见。

关键词 财务BP 企业 问题 对策

在移动互联网时代，企业的商业模式正在不断地发生改变，而作为与企业发展步伐相匹配的企业组织形式也在不断发生变化。为了更好地应对外部市场的变化，为了更好地优化企业内部反应机制，以及为了更好地留住人才，“BP”（Business Partner）组织模式应运而生。财务BP模式，作为当今商业社会财务变革的模式之一，也走上了企业管理的历史舞台，为推动财务价值在企业中得到充分体现发挥着重要的作用。

一、财务BP模式对企业的意义

财务BP，作为当代企业BP模式下的一块分支，以及当代财务转型和变革的模式之一，旨在为企业内部各业务单元，提供更及时、更便捷的专业财务服务，不断提升内部信息传导效率和决策效率，不断推动“财务价值在企业中得到充分体现”向前发展。财务BP的主要任务是负责为业务部门提供咨询服务以及相关的财务政策和程序的宣导和执行，如企业财务政策的培训，业务部门的预算编制和管理，财务相关的单据的审核等。同时，财务BP还需扮演联系企业财务部门及业务部门沟通桥梁的角色，为不断深化财务和业务更好的合作不遗余力。

（一）提供专业的财务服务效率更高

传统的财务服务组织形式，由于财务部门与业务部门处于平行关系，财务部门会基于部门工作优先的本位主义考虑，递延了对前线业务的支持。另外，由于传统财务服务组织形式下，存在着死板的信息反馈机制（指死板的审批流程等），也进一步延长了对业务部门需求的反馈时间。因此，传统的财务服务组织形式，成了业务部门快速获得财务服务支持，提升企业应对市场变化效率的障碍之一。而财务BP模式，由于强调“财务服务的针对性和个性化”，可以妥善地解决“反馈业务需求”效率低下的问题。

（二）更利于提高业务与财务的黏性

财务BP，由于定位强调服务于业务，因此，更容易获得业务部门的青睐。此外，财务BP的职能专注于为业务部门提供及时便捷的财务服务，也能进一步提升业务部门的信任感，从而，进一步强化业务与财务的黏性，推动业务部门与财务部门的信任度不断提高。业务与财务黏性的提高，将进一步强化企业的战略规划能力和提升企业经营效益。

（三）有利于促进企业财务角色转型

为了更好地发挥财务的价值，更好地推动企业发展，企业财务角色需要转型。然而，传统的财务组织形式，由于账房先生的思想根深蒂固，缺乏了财务角色转型的动力。此外，由于部门间本位主义和利益博弈的盛行，也为财务角色真正地转型形成了障碍。而财务BP模式是财务部门主动求变的模式，并且强调服务业务，不仅强行提升了财务角色转型的主观能动性，也为消除业务与财务之间的本位主义和利益博弈，发出了积极的信号。

二、财务BP模式在企业中的具体应用

根据目前的企业财务BP模式实践情况，现在主要有两种模式：一是“事业部型”，即财务BP隶属于事业部（业务部门），扎根业务部门，与总部财务部门形成对接关系；二是“代表派驻型”，即财务BP行政归属于总部财务部门，被派驻到业务部门展开财务支持工作。在大部分企业的财务BP模式应用中，无论企业采用“事业部型”，还是采用“代表派驻型”，企业赋予财务BP的职能几乎大同小异。关于财务BP的职能，一般有两种。一般情况下，财务BP作为联系业务与财务的桥梁和信息枢纽，需要承担诸如对业务部门人员进行财务制度培训，进行业务部门的经营业绩进度监控，进行业务部门新业务经济效益测算等方面的职能。当然，也有部分企业将“财务BP”定义为业务人员在财务相关事宜上的助理，从而赋予财务BP诸如跟进报销单据粘贴和提交，业务人员报销进度的跟进，业务部门申请对外付款的进度跟进，以及业务数据在系统提交单据的职能。不同的财务BP角色定位和效果期望，形成了企业赋予财务BP不同职能的现状。前者的财务BP职能，注定了财务BP更趋向管理会计，而后者的财务BP职能，注定了财务BP更类似于财务助理。

三、财务BP模式在企业的应用中存在的问题

财务BP模式，作为当代财务角色转型和变革的重要尝试之一，虽然拥有一定的优势，但是由于这是一种新兴的财务管理模式，在企业实际应用的过程中，依然存在着不少问题

（一）缺乏系统化的专业理论基础体系和丰富的实践案例

现阶段财务BP模式缺乏系统化的专业理论体系，财务BP模式的应用只能以“探索”的形式存在于企业，这给财务BP模式的企业顺利应用带来了一定的阻碍。另外，由于财务BP模式一直处于“探索”的阶段，并且财务BP模式兴起的时间较短，也注定了现阶段的财务BP模式缺乏丰富的实践案例。最后，各行各业都有自身的特点和发展阶段，也进一步客观加强了财务BP模式的“探索”属性，进一步提高了理论化体系化的难度，提高了广泛应用的难度。

（二）缺乏真正满足财务BP岗位的从业人员

在现阶段，国内大部分财务人员从事着传统的财务核算工作，对于管理会计方面的认知，对于管理方面的理解，以及对于企业业务、商业模式方面的把握都不够深入，形成了“核算专业有余，其他素质薄弱”的人才局面。因此，企业在财务BP模式的推广应用过程中，往往因为人才方面的问题，而导致效果大打折扣。

（三）缺乏管理者的持续支持

由于企业管理者一直处于市场信息万变的压力，因此，对于组织变革有着“短、平、快”的质量要求，这注定了管理者在组织变革事项上难于持续投入支持。财务BP模式作为新兴的财务管理模式，一直处于“探索”阶段，在现阶段很难满足管理者“短、平、快”的需求。在很多企业的实践中，由于企业管理者缺乏足够的耐心和持续支持，最终财务BP模式要么形成“半桶水”的局面，要么形成“定位混乱，无法继续维持”的失败局面。