深化策略性成本管理理念

摘 要：策略性成本管理理念适应了社会经济环境的变化，丰富和发展了传统成本管理理论和方法，以市场竞争价格为导向，一定的目标利润为中心，运用量、本、利分析原理，反算出企业各项成本最优控制指标，再通过科学有效的管理，最终将各项指标控制在目标范围内，将市场竞争的外部压力转化为企业的内部动力，从而使企业赢得长期竞争优势和持续健康发展的一种管理方法。

关键词：策略性；成本管理；理念

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2007）09-0124-01

1 策略性成本管理理念在企业战略管理中的重要地位

（1）成本管理为实现企业的战略目标提供所需的信息，任何长足发展的企业都有其长期的战略目标，为实现企业的战略目标，仅有财务信息是不够的，因为财务信息倾向于关注短期因素。为了取得竞争优势，企业必须首先关注长期因素，如新产品开发、质量、顾客关系等，只有这些关键因素实现了，企业才能维持其竞争优势，因此，策略性成本管理的作用便是可靠、及时地识别、收集、计量和报告影响成本关键动因的信息，其中许多关键成功因素是非财务指标，如送货速度、周转时间和顾客满意度等。

（2）根据不同的企业竞争战略确定成本管理的重点。在确定可持续性的竞争定位时，每一个企业都会自觉地接受市场的影响，采取以下三种战略之一――成本领先、差异性和目标集聚性。策略性成本管理正是在这些战略中加以选择，并针对成本计划，期望能在营业及组织上有所突破。

2 策略性成本管理理念的内涵

策略性成本管理（STRATEGIC COST MANAGEMENT）是于90年代兴起的一种较新的，具有全面性与前瞻性的现代化的管理方法，倍受欧美和日本等发达国家管理界、企业界的高度重视和极大关注，在现代企业求生存谋发展中的作用越来越大，地位越来越重要，是现代企业发展不可或缺的管理手段。其特点是当企业在面对竞争日益激烈的环境下，逐渐重视整体的策略规划已成为现代管理的一大趋势，成本管理与企业策略的结合，使企业管理迈出了只重内部化的关键一步，为企业迎接外部分析的新领域，巩固和赢得企业长期竞争的优势创造了机会，其运作图如下：

3 企业深化策略性成本管理理念的重要意义

3.1 策略性成本管理理念提升企业核心竞争力

1990年，美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔提出了核心竞争力的概念，他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值，如：能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。索尼公司的核心竞争力是“迷你化”，它给顾客的核心利益是好携带；联邦快递的核心能力是极高水准的后勤管理，它给顾客的核心利益是即时运送。而策略性成本管理在准时交货和价格方面都实现了突破，为企业增强竞争优势增添的色彩。

在准时交货（JIT）方面，它以第一时间全面满足客户期望为最终目的，根据客户的需要约订，准时提供优质、实用而经济的产品，其指导思想在于竞争策略，核心是准时交货。在价格方面，以具有竞争性的市场价格为起点，用“价格－利润＝成本”即价格决定成本，改变了传统的“成本＋利润＝价格”的成本价格定论。策略性成本管理法认为，市场价格是企业生产的客观尺度，应根据市场价格来选择、确定成本，成本以不能突破市场价格的规定为限，达到增加盈利和增强竞争力的目的。

3.2 策略性成本管理理念构建企业长期竞争优势

企业长期竞争优势是企业最重要的市场属性，是关于成本、质量、种类、速度和服务等顾客认知的基本竞争要素的组合，竞争优势是企业竞争力的市场表现，而资源能力是企业竞争力的内在属性。竞争优势具有复杂系统的时间空间性、要素组合性、比较相对性、静态动态性、因果模糊性等诸多特性。而策略性成本管理理念注重市场外部环境与企业内部经营及组织作业模式相结合，分析出适合企业自身竞争策略的成本模式，然后利用成本动因法，将各成本管理目标量化。成本动因分析法将多个成本动因结合起来决定一项既定活动的成本，一项价值活动的相对成本地位取决于它相对于重要成本动因的地位。但从战略高度看，影响成本发生深刻变化的是那些具有普遍意义的、更具有战略意义的成本动因，如规模经济、生产能力利用模式、价值活动之间的联系及其相互关系、时机选择、企业政策、地理位置等，这些成本动因对企业的成本发生持久的影响。企业特点不同，具有战略意义的成本动因也会有所不同。这些成本动因或多或少能够置于企业的控制之下。识别每种价值活动的成本动因能够明确相对成本地位形成和变化的原因，为改善价值活动和强化成本控制提供有效的途径。由于企业的特点、条件不同，在进行成本动因分析时，除了要认识一般的成本动因外，还需要结合企业的实际情况，分析对企业影响重大的成本动因。最后将影响企业成本的重要动因分析量化到每个成本管理目标，进而增进企业的长期竞争优势。

3.3 策略性成本管理理念促进企业业绩的科学评估

传统管理绩效评价指标只重“结果”而不重“过程”，其业绩评价指标一般采用投资报酬率指标，忽视了相对竞争指标在业绩评价中的作用。从竞争角度看，企业竞争能力受到外部环境、内部条件和竞争态势的强烈影响。竞争使企业经营的不稳定因素越来越多，市场增长、顾客需求、产品生命周期、技术更新等的变化速度大大提高，如何以最直接、最简便的方式满足顾客需求，如何构造企业组织体系以便能够对环境变化做出灵敏反应，如何在激烈竞争中获得优势是管理当局必须认真考虑的问题。面对这些问题，传统的业绩财务计量方法受到挑战，需要在业绩的财务计量基础上，对业绩进行综合评价，以便从更高层次上对企业的业绩进行更为全面的评价。业绩的综合评价包括业绩的财务计量和非财务计量两个方面。业绩的财务计量在传统上占主导地位。然而，当竞争环境越来越需要经理们重视和进行经营决策时，像市场占有率、革新、顾客满意、服务质量、业务流程、产品质量、市场战略、人力资源等非财务计量指标便被更多地用于衡量企业的业绩，在企业业绩计量方面起着更大的作用。业绩的非财务指标必须结合公司的行业特点、发展目标和发展战略加以确定。不同行业的企业和同一行业的不同企业，其目标、使命和战略各不相同，其业绩衡量指标也不尽相同。策略性绩效评价是指将评价指标与企业所实施的长期战略相结合，根据不同的战略采取不同的评价指标。我们深切了解企业欲长期高效发展，必须能准确推测客户有哪些要求和期望，企业能满足客户期望的成功率如何，交货期的准确率多高，市场竞争价格多少，品质或服务水平怎样等，上述事项均应经常性或定期评估，以增强我们的管理水平，提高发现问题解决问题的能力。

参考文献

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