台湾城邦文化团队极小化策略

摘 要：从上世纪末中国大陆出版业走向市场化，许多出版集团透过收购、联盟、上市的方式作大作强，台湾地区因为市场小、出版品多等因素，只有数家出版集团占有多数市场，其中城邦文化出版集团是规模最大的。然而与大陆不同的是，台湾城邦文化在组织的形态上致力于作强不作大，并以"团队极小化"的运作策略抵挡了2006年以来的台湾出版寒冬。

关键词：城邦文化集团；团队极小化；SOP

中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1673-0992（2010）08-0020-01

从上个世纪80年代末起，台湾出版人积极展开合纵连横的结伙动作，诞生了台湾第一个出版集团─城邦出版集团。城邦成立于1996年，现在是全球最大繁体字图书杂志出版集团，母公司为城邦媒体控股集团，子公司有电脑家庭出版集团、商周媒体集团等。旗下有40多家出版社，最多同时发行50多种杂志刊物，每年出版1000多种新书，在台湾每人平均每年购买一本以上城邦出版的图书或杂志，出版市场也延伸到中国大陆及香港地区、马来西亚、新加坡等华文地区。

城邦文化虽然占据著台湾出版市场最大的份额，但是集团下的组织型态却是以小团队著称，在台湾虽然阅读人口少、市场小，出版社有1万多家，每年出版新书4万多种，一般书首印只有2000册(甚至1000册），但运作效率佳、创意性强的畅销书屡屡能卖破20万(王干任，2008）。在台湾出版景气萧条之前的四、五年，副董事长何飞鹏就已经意识到传统讲究创意、人文的出版业，必须导入数字化、效率化的管理，并实际成功运用了他的创办新事业“团队极小化”律，充分证实出版行业以小团队运作更能发挥最大绩效。

办刊团队的核心能力以成员个人素质、整体的学识和业务能力，及团队的文化、精神的整体水平。可以用三个标准来衡量:1.办刊人员的素质(知识结构和业务能力)；2.办刊的环境(包括硬件设施及管理的规章制度)；3.质量与价值(包括办刊团队及其办刊质量和由此产生的价值)（颜帅，2001）。从这三个基本标准来检验城邦的“团队极小化”律，设置三至六人精简的团队正是通过这三面向考核的基础，团队成员默契容易建立、投入成本少，创办失败不会有太大亏损、创办成功则收益更高。

1.理想的出版团队缩减到三人

城邦文化组织缩小实验印证了，只要出版团队人员的素质、能力与管理达到要求，“团队极小化”就可以逐步运作，一开始城邦尝试以六个团队创办一份杂志，每个功能性的部门只要一人：统筹一人、内容一人、广告业务与发行各一人、营销策划一人、后勤一人。

六人团队经过验证可行性后，再进一步简化为三人团队，取消统筹一人，由团队中最有经验的人兼管，通常是负责内容的编辑兼任；发行业务、后勤则并入营销策划负责。最后证实最精简而有效的是三人团队，也就是一人掌管内容（总编辑），一人负责广告（广告业务经理），一人负责营销、掌管上市规划及其他筹备杂务，并将此运营经验称作是创办新事业的“团队极小化”律(何飞鹏，2009)。最低投入成本、回收最快、风险也最低，缩到不能再小的团队规模是成功创办刊物的最佳保证。

这三人团队也就是办刊团队核心能力中第一项要件：办刊人员的素质(知识结构和业务能力)，这三个面向的专业人员整合成知识结构的金三角，但仍需所属集团提供第二个要件：办刊的环境(包括硬件设施及管理的规章制度)的支持才能运作。

2.Plug & Play标准作业程序管理

由于城邦允许各出版社拥有不同的出版法则、经营策略，为了改善子集团相互之间与经营层、决策层的沟通问题，实现团队极小化的理想运作，整个集团成员都要学会使用科学方法控制流程，这也就是办刊核心能力赖以运作的第二个条件：办刊的环境。

台湾地区出版社数量虽多，但规模都不大，10人以下的出版社占80%，11人到99人的占15% ,超过百人以上的公司仅在2 %（罗宜虹，2009）。截止2008年，城邦文化资本额新台币2.81亿，年营业额新台币18亿，占据了台湾地区35%的图书市场和40%的消费杂志市场。所有加盟城邦文化的出版社或杂志社，经历了从强调创意、人文的传统出版社，到采用SOP标准作业程序(Standard Operation Procedure)的绩效管理。城邦集团成立10年之后，为了追求更大的利益与效率，城邦的管理部门拆解每一个出版步骤，用科学方法分析每一个流程，构建出以ERP为核心的新运营系统。

母公司城邦文化要求旗下子集团出版社各自负责运营成果，出版集团母公司则提供ERP出版后勤服务平台，包括：印务、渠道业务谈判、后勤仓储、库存管理、物流运输、财务、IT系统、法务和人力资源等，而出版子集团则负责选题、出版、营销等工作，这也就是城邦标榜的“Plug & Play”（插上电源就能运作）管理系统(何飞鹏，2009)。

3.小团队各拥品牌成就城邦大品牌

城邦提升绩效的强势作法虽然受到集团内保守派的反弹，结果却显示老旧行业运用生产线流程管理依然有效。2006年台湾出版界陷入最黑暗的营运状况，呈现畅销者愈畅销、不畅销者愈不畅销的“销售两极化”状况（刘文忠，2007）。城邦不但没有被击垮，纯利率还达19.40%，居同业之冠；2008年，城邦税前净利达到平均16％，这是ERP上线前的一倍(何飞鹏，2009)。

在城邦办刊团队的核心能力一：办刊人员的素质，是藉由默契佳、投入小的最小团队实现。核心能力二：办刊的环境，仰赖效率高、降低成本的ERP出版后勤服务平台的SOP系统管理。而前两项核心能力自然形成了核心能力三：质量与价值。

集团利用各子公司间多元化的产品组合，在城邦不会看到“一言堂”，只会听到“众声之喧哗”;它既热门又冷门，既主流又另类，既通俗又脱俗（刘文忠，2006）。母集团中许多的极小团队创造了子品牌，但极小团队只有在母品牌的整合之下才能产生效益，于是城邦之中的子集团各自拥有品牌，母集团坐拥子品牌成就最大的价值，就如同希腊时代的城邦制度，让在这城邦中的庄园各自开花结果，“城邦”文化出版集团已经实现建立当初的梦想王国。

おげ慰嘉南祝

[1]王干任.再说台湾出版寒冬[J].《出版参考》，2008.3上旬刊.

[2]颜帅.论学术期刊编辑的独立人格精神[J].《编辑学报》，2001,，13(5).

[3]罗宜虹.台湾地区出版业发展的现况、问题及启示[J].《新闻界》，2009(6).

[4]何飞鹏.《自慢三：以身相殉D何飞鹏的创业私房学》[J].台北商周出版，2009.

[5]刘文忠.台湾图书市场两极分化严重，《出版参考》[J].2007.5上旬刊.